Wartość odpowiedzialności

Gdybyśmy głębiej zastanowili się nad tym, czym jest odpowiedzialność, dostrzeglibyśmy, że nie jest ona kwestią dobrej woli, ale obowiązku. Nawet jeżeli jest to obowiązek moralny czy prawny, to jego istotą jest konieczność podejmowania jakiegoś działania, które niesie określone konsekwencje.

W kontekście biznesowym odpowiedzialność ma złożony charakter, a także związana jest zarówno z pryncypiami gospodarczymi, jak i społecznymi. Obie zasady są właściwie oczywiste, jednakże ich interpretacje zależą od tego, jak rozumiana jest rola przedsiębiorstwa przez jego właścicieli, zarządzających oraz pracowników, a także rola tych wszystkich osób w przedsiębiorstwie.

Najważniejszą zasadą powinno być to, że każdy odpowiada za swoje czyny. Jednak w biznesie bardzo trudno jest określić granice odpowiedzialności menedżera, oddzielić te, które dotyczą jego własnych zadań, od tych, które dotyczą zarządzania pracownikami. Im wyższy jest szczebel menedżerski, tym bardziej rośnie odpowiedzialność za działania podwładnych. Potrzebne więc są jasne i czytelne zasady, określające istotę tej odpowiedzialności – szczegółowy zakres działania, a także wynikające z niego uprawnienia do podejmowania decyzji.

Jednym z większych problemów, jakie można dostrzec w wielu firmach, jest to, że pracownikom brakuje poczucia sprawczości, czyli wpływu na kształtowanie kierunków działania organizacji oraz podejmowanych w niej decyzji. Często widać, że menedżerowie takich firm hołdują wodzowskiemu stylowi zarządzania czy feudalnej strukturze organizacyjnej.

Przeciwieństwo takiego podejścia znajdujemy w kulturach organizacyjnych opartych na otwartości i współodpowiedzialności. Pracownicy takich firm chętniej angażują się w poprawianie sposobów działania czy podnoszenie efektywności, a wdrażane przez nich rozwiązania zwiększają, czasem nawet znacząco, produktywność. W kulturach odpowiedzialności bardzo ważną sprawą jest prawo do popełniania błędów, traktowanych nie jako porażki, ale element zdobywania wiedzy i doświadczenia. Istotne staje się bowiem wyciąganie wniosków, a nie konsekwencji, wsparcie w rozwiązywaniu problemów, a nie karanie za popełnione błędy. Pracownik, zamiast szukać usprawiedliwienia, swoją energię poświęca na twórcze szukanie rozwiązań, poszerzanie własnych kompetencji i zdobywanie doświadczeń, efektywne i wartościowe działanie. 

Kultura odpowiedzialności opiera się na kilku istotnych fundamentach:

  • Odpowiedzialność za wyznaczanie i realizację celów.
    Ustalanie konkretnych i mierzalnych, a nawet ambitnych celów jest punktem wyjścia skutecznego działania. Umożliwia to pracownikom identyfikowanie się z własnymi zadaniami oraz wzięcie odpowiedzialności za ich wykonanie. Menedżerowi ułatwia zaś egzekwowanie realizacji tych zadań, a także pozwala delegować odpowiedzialność za podejmowane przez pracownika decyzje.
    Jest to ogromnie ważne w tworzeniu klimatu efektywnej pracy zespołowej. Odpowiedzialność za realizację własnych celów oraz ich synergia z celami pozostałych członków zespołu i ich odpowiedzialnością zwiększa potencjał skuteczności oraz szanse na osiąganie spodziewanych rezultatów. Oczywistą sprawą jest przy tym odpowiednie ustawianie priorytetów, a także wybieranie takich celów, które mogą przynieść najlepsze efekty oraz mają realny wpływ na odpowiedzialne wywiązanie się z podjętych zobowiązań. Jest to ważne nie tylko dla danego pracownika, ale także ułatwia innym sku­ pienie się nad własnymi zadaniami oraz odpowiedzialności za ich wykonanie.
  • Odpowiedzialność za własne decyzje i działania.
    Uzgodnienie z pracownikiem jego indywidualnych celów powoduje, że może on przyjąć je jako swoje oraz wziąć odpowiedzialność za ich realizację. Zapobiega to rozmywaniu odpowiedzialności, jakie często następuje w zespołach, które mają cele grupowe, a których osiągnięcie uzależnione jest nie tylko od zaangażowania poszczególnych członków zespołu, ale też od wewnętrznej komunikacji, podziału kompetencji oraz decyzyjności. Dzięki temu łatwiej jest unikać konfliktów oraz sytuacji, w których osoby niewywiązujące się ze swoich zadań mogą ignorować działania innych, a w skrajnych przypadkach nawet im je utrudniać.
  • Odpowiedzialność jako element doświadczenia, a nie osądu.
    Wzięcie odpowiedzialności przez pracownika za cele i zadania zależy od poziomu jego zaufania do menedżera i jest pochodną zaufania, jakim menedżerowie obdarzają swoich pracowników, nie tylko delegując na nich prawo do podejmowania decyzji, ale przede wszystkim wspierając ich oraz wyposażając w narzędzia i możliwości samodzielnego działania.
    Traktowani po partnersku pracownicy spotykają się z zaangażowaną i pozytywną reakcją menedżera, chwaleni za sukcesy i wspierani w przypadku porażek nabierają większej pewności siebie, a tym samym chętniej angażują się w zadania bardziej wymagające. Nie boją się też z wyprzedzeniem sygnalizować wystąpienia jakiegoś zagrożenia, które mogłoby spowodować opóźnienie lub niewykonanie jakiegoś zadania. Dzięki temu mają szansę na uzyskanie pomocy od menedżerów w rozwiązaniu napotkanego przez nich problemu. A menedżerowie zyskują większe uznanie, gdy bez wyciągania konsekwencji i karania pracowników za słabsze wyniki angażują się w ich pra­ cę, udzielając istotnego wsparcia. To także element skutecznej komunikacji, a przede wszystkim współdzielenia odpowiedzialności za cele, zadania i ich realizację.
  • Odpowiedzialność jako wartość w organizacji.
    Ludzie chętnie identyfikują się z tym, co jest dla nich wartościowe i przynosi im korzyści. Jeżeli w firmie możliwe jest wprowadzenie kultury odpowiedzialności, to dzieje się tak właściwie dlatego, że odp wiedzialność nie tylko kojarzy się pracownikom z czymś ważnym, ale stanowi dla nich rzeczywistą wartość. Trzeba jednak podkreślić, że dzielenie się z pracownikami odpowiedzialnością bynajmniej nie polega na tym, że odstępuje się od rozliczania wykonania zadań oraz realizacji celów. Odpowiedzialność w pozytywnych przypadkach wiąże się z uznaniem i jeszcze większymi możliwościami samodzielnego działania pracownika, w negatywnych natomiast może wymagać nałożenia większej kontroli, a także większej ingerencji w realizowane przez pracownika zadania.

Inicjowanie oraz budowanie kultury odpowiedzialności należy w pierwszej kolejności do menedżerów. Właściwe rozumienie roli lide­ ra pozwala kształtować postawy pracowników tak, aby mieli oni możliwość brania odpowiedzialności za swoje działania, bez obaw o bycie rozliczanym i karanym. Podejmowanie działania dlatego, że się chce, a nie musi, nadaje sens pracy oraz powoduje, że pracownicy identyfikują się z nią oraz skłonni są brać na siebie większe ryzyko, co w ostatecznym rozrachunku przynosi więcej korzyści niż ewentualnych strat.

Relacje oparte na wzajemnym zaufaniu menedżerów i pracowników stanowią fundament współodpowiedzialności za organizację. Możliwość swobodnej dyskusji, wyrażania swoich poglądów i opinii, mówienia o uczuciach i emocjach buduje atmosferę szacunku i lojalności. Otwarta dyskusja nad problemami oraz propozycjami ich rozwiązań, jasne przedstawianie oczekiwań i potrzeb, ustalanie jednoznacznych zasad i warunków działania bez potrzeby formalizowania uzgodnień przyczyniają się do zaangażowania pracowników, a także podnoszą efektywność ich pracy. Zezwolenie na samodzielne podejmowanie działań oraz decyzji, wprowadzanie nowych pomysłów w życie wzmacnia poczucie odpowiedzialności za działania własne oraz poczucie współodpowiedzialności za firmę.  ■

__________________

Felieton ukazał się drukiem w Personel Plus 1(170)/2022, str. 28.

Skomentuj

Wprowadź swoje dane lub kliknij jedną z tych ikon, aby się zalogować:

Logo WordPress.com

Komentujesz korzystając z konta WordPress.com. Wyloguj /  Zmień )

Zdjęcie na Google

Komentujesz korzystając z konta Google. Wyloguj /  Zmień )

Zdjęcie z Twittera

Komentujesz korzystając z konta Twitter. Wyloguj /  Zmień )

Zdjęcie na Facebooku

Komentujesz korzystając z konta Facebook. Wyloguj /  Zmień )

Połączenie z %s