Zbieżność słowa konkurencja ze słowem konkury jest nieprzypadkowa. Dawniej panowie stanowili bowiem dla siebie nie lada konkurencję, gdy chodząc w konkury, starali się o rękę panny. Kawaler, który w oczach panny posiadał lepsze walory niż pozostali, zdobywał wybrankę serca.
Gdyby konkury potraktować jako swoistą metaforę biznesu i relacji między pracownikiem i firmą, niewątpliwie dostrzeglibyśmy wiele elementów wspólnych, zarówno jeśli chodzi o proces pozyskiwania i zatrudniania pracownika, jak i o późniejszy okres jego zatrudnienia i zaangażowania w pracę.
Dlatego też ochrona przed konkurencją, która od lat jest w wielu firmach jednym z istotnych elementów formalnego wiązania pracownika z firmą, obok umowy o pracę czy kontraktu menedżerskiego, czyli umowy o zakazie konkurencji, ciągle zajmuje poczesne miejsce wśród działań związanych z zapewnianiem wierności pracownika. Mnie jednak wciąż zastanawia, czy takie umowy w ogóle są potrzebne, jaki jest powód i sens ich wprowadzania, jakie są skutki ich działania? Bo przecież taka formalnie narzucona, wymuszona lojalność nie zwiąże trwale pracownika z firmą.
Nie chciałbym wchodzić tutaj w zagadnienia employer brandingu czy employee experience1, a tym bardziej w rozważania prawnicze na temat umów o zakazie konkurencji. Mam jednak pewne spostrzeżenia dotyczące bezpośredniego związku pomiędzy kulturą biznesową, a nawet – szerzej patrząc – kulturą społeczną, i warunkami, na jakich pracownik świadczy pracę, a firma mu to wynagradza.
Uważam, że głównym powodem zawierania z pracownikami umów o zakazie konkurencji jest to, że firmy, a ściślej ich menedżerowie, po prostu się boją. Boją się z wielu powodów, ale wszystkie one ostatecznie sprowadzają pracownika do roli współczesnego niewolnika, który ma generować przychody i zyski, a przede wszystkim utrzymywać sztab menedżerów. Jestem jednak przekonany, że menedżerowie nie musieliby się tak strasznie bać:
- gdyby firma miała sensowną strategię działania
Strategia biznesowa, a przede wszystkim jej część marketingowa, nie tylko pozwala firmie bezpiecznie funkcjonować w określonych warunkach turbulentnego otoczenia rynkowego, lecz także kierować swoją działalność na zrównoważony rozwój, oparty między innymi na zasadach odpowiedzialności społecznej. Nawet jeżeli taka firma nie jest liderem rynku, to na pewno ma mocną i stabilną pozycję.
Z kolei menedżerowie prowadzący firmę, która odnosi sukcesy, zazwyczaj (chociaż niestety nie jest to regułą) mają także jasną i sprecyzowaną strategię zarządzania ludźmi. Takie podejście niewątpliwie nie tylko buduje lojalność pracowników, lecz także sprawia, że stają się oni ambasadorami firmy, nawet gdy się z nią rozstaną, idąc swoją ścieżką kariery.
- gdyby ich produkty albo usługi odpowiadały potrzebom klientów
To w pewnym sensie pochodna dobrze prowadzonej firmy o dobrze działającej strategii. Nastawienie na zaspokojenie potrzeb klientów i dobre relacje z partnerami biznesowymi pozwalają przedstawicielom firmy, czyli pracownikom, współtworzyć jej sukces. Doceniani przez menedżerów za swoje działania, niewątpliwie będą angażować się jeszcze bardziej w budowanie relacji z klientami i promowanie firmy oraz jej produktów albo usług.
Poczucie istotnego wpływu na rozwój firmy, budowanie jej pozycji i wizerunku oraz stałe i dobre relacje z klientami przekonują pracowników, że stanowią wartość dla firmy, w czym może ich jeszcze bardziej utwierdzić pozytywna ocena ze strony
menedżerów. Dotyczy to oczywiście nie tylko handlowców, ale też wszystkich pracowników, którzy mogą wpływać na kształt produktów i usług, a także mają jakiekolwiek kontakty z klientami i przez to wpływają na ich postrzeganie marki firmy.
- gdyby kultura firmy opierała się na zaufaniu i otwartości
Zaufanie, jakim menedżerowie darzą pracowników, niewątpliwie przekłada się na ich zaangażowanie w pracę na rzecz firmy. Z kolei otwartość oraz umożliwienie pracownikom wyrażania własnych poglądów na temat działalności firmy, jej organizacji, strategii, działań operacyjnych, a także relacji z menedżerami, pozwalają uruchomić pokłady kreatywnego myślenia, ułatwiają rozwiązywanie problemów, szukanie nowych szans i możliwości rozwoju biznesu.
Zaangażowani pracownicy,mając poczuciesprawczości, tworzą zdecydowanie bardziej zgrany zespół, angażują się w nowe projekty, odważniej występują z nowymi pomysłami. Tworzy się kultura, w której krytyka staje się konstruktywna, a ewentualne błędy nie są powodem karania pracownika, tylko źródłem nauki i doświadczeniem, prowadzącym do dalszego rozwoju produktów i usług, organizacji i biznesu.
- gdyby firma na szczycie wartości stawiała uczciwość i lojalność
Lojalność pracownika wobec firmy jest pochodną lojalności firmy wobec pracownika. Oczywiste jest, że firma dbająca o pracownika, odpowiedzialna za podejmowane przez niego działania, otwierająca przed nim perspektywy rozwoju i uczciwie postępująca w sytuacjach problemowych zyskuje przewagę, wyrażającą się zaangażowaniem pracowników oraz ich lojalnością wobec firmy.
Pracownicy mogący podejmować wyzwania, które nie tylko służą sukcesom i rozwojowi firmy, ale przede wszystkim są w pełni spójne z budowaniem jej pozytywnego wizerunku na rynku, na pewno będą lojalni, a uczciwość w sytuacjach kryzysowych niewątpliwie pomoże je rozwiązywać bez większego uszczerbku dla marki.
- gdyby menedżerowie umieli w odpowiedni sposób doceniać pracowników
Wyniki wielu badań pokazują, że dla pracowników ważniejsze od wynagrodzenia są relacje wewnętrzne, klimat pracy, kultura organizacyjna oparta na etyce, cele biznesowe powiązane z założeniami społecznej odpowiedzialności itd. Jednocześnie jednak muszą mieć poczucie, że są sprawiedliwie traktowani i wynagradzani. I nie chodzi tutaj wyłącznie o – jakże ważne – niwelowanie różnic i zapobieganie dyskryminacji ze względu na płeć, ale także dbałość o właściwe proporcje wynagrodzeń na wszystkich szczeblach, od top menedżerów po szeregowych pracowników. O ile różnice te nie są zbyt duże, można przyjąć, że pracownicy będą czuli się traktowani jako równorzędni partnerzy, których wkład w sukces firmy zostaje doceniany i odpowiednio wynagradzany, niekoniecznie wyłącznie finansowo.
Takich „gdyby” można by pewnie znaleźć jeszcze więcej. I chociaż z samego gdybania niewiele wynika, to osiągnięcie sukcesu, uzyskanie zaufania i zapewnienie lojalności pracownika wobec firmy, nawet jeżeli nie jest łatwym procesem, na pewno będzie się wszystkim opłacało. O ileż większy sukces czeka firmę, która zamiast tworzyć prawne, czyli tak naprawdę siłowe zabezpieczenia, oprze swoją działalność na wzajemnej lojalności, uczciwości i zaufaniu, przejrzystości procesów, odpowiedzialności i wartościach etycznych, a przede wszystkim na dbałości o pracownika jako najwspanialszego i najcenniejszego partnera. ■
__________
Felieton ukazał się drukiem w Personel Plus 5(162)/2021, str. 30
Maciej 'Mac' Iwankiewicz 