Nad zaletami i wadami różnych koncepcji przywództwa od wielu lat toczy się nieustanna dyskusja. W liderze jedni chcą widzieć przewodnika, który inspiruje pracowników swoimi wizjami i prowadzi drogą ku realizacji planów, inni opiekuna pozwalającego pracownikom samodzielnie stawiać cele i wspierającego w ich w realizacji, jeszcze inni stratega decydującego o tym, kto, co i jak ma robić, aby wspólnie osiągać sukcesy.
Gdy przyjrzymy się firmom, ich organizacji, ludziom nimi kierującym i w nich pracującym, to szybko zauważymy, że największa zmiana nastąpiła na styku dwóch światów: menedżerów i pracowników. Większość dawnych menedżerów można by określić słowem „nad-władni”. Kierowali oni za pomocą wydawanych poleceń, które ich „pod-władni” musieli realizować, a wydajność miała rosnąć im szybciej i dokładniej wykonywano zlecone przez niego czynności. Od mniej więcej 20–30 lat coraz częściej spotyka się jednak organizacje stawiające na tzw. przywództwo (ang. leadership), które polega na przewodzeniu zespołowi, ale w taki sposób, aby wspólne ustalać cele poszczególnych pracowników, pozwalające realizować cele firmy, i jednocześnie pozostawiać pracownikom sporą przestrzeń na kreatywność oraz samodzielne podejmowanie decyzji, jak i kiedy wykonywać poszczególne zadania.
W wielu firmach tego rodzaju model sprawdza się już od wielu lat i wydawać by się mogło, że są one na dobrej drodze do stabilizacji i utrwalenia idei przywództwa. Jednakże nieustanna zmiana warunków rynkowych i nowe, niespodziewane sytuacje zmuszają menedżerów do modyfikowania własnych poglądów i zachowań, a także do wprowadzania nowych zasad zarządzania zespołami i firmami. Nie można jednak widzieć w tych zmianach problemu, tylko raczej wyzwanie, które przy dobrej woli, odpowiednich rozwiązaniach oraz ich konsekwentnym wdrożeniu staje się szansą na doskonalenie organizacji, poprawę efektywności działania, znalezienie nowych kierunków biznesowych itd.
Jedyną gwarancją efektywności menedżera jest jego doskonałe przygotowanie nie tyle do zarządzania firmą czy działem, ile właśnie do bycia liderem dla swoich pracowników. Nie chodzi przy tym o to, że ma on być najlepszym specjalistą w swojej dziedzinie, ale żeby potrafił wokół siebie gromadzić ludzi i dostosowywać swoje postępowanie do zmieniających się warunków otoczenia biznesowego, stosując najlepszy w danej sytuacji model przywództwa. Jaki to może być model?
Przywództwo autokratyczne – władczość i zdecydowanie w wielu wypadkach może sprzyjać szybkiemu i pewnemu działaniu, szczególnie w sytuacjach kryzysowych lub wówczas, gdy pracuje się nad nowymi ideami lub innowacyjnymi produktami, które mogą diametralnie zmienić układ sił na rynku.
Przywództwo transakcyjne – przyjęta hierarcha pozwala zarządzać z wykorzystaniem nagród (premii, podwyżek lub awansów) w zamian za zaangażowanie w pracę oraz kar w postaci krytyki, a nawet odbierania przywilejów.
Przywództwo charyzmatyczne – lider jest osobą obdarzoną wyjątkową charyzmą, tzn. jego wizje budzą silne emocje, zaangażowanie i nadzieję na zmiany. Pracownicy ufają mu i stają się wyznawcami jego idei, a zainspirowani nimi, popierają nie tylko cele, ale i drogi do ich osiągnięcia.
Przywództwo strategiczne – decyzje strategiczne podejmowane są przez kierownika, który odpowiada za ich odpowiednie wdrożenie, wyznacza kierunki współpracy i przekazuje odpowiedzialność za zlecone działania operacyjne poszczególnym pracownikom.
Przywództwo transformacyjne – lider odwołuje się do wspólnych i istotnych – także dla pracowników – wartości. Stają się więc oni realizatorami misji firmy oraz jej celów strategicznych, a tym samym są zmotywowani, intensywniej angażują się w wykonywanie zadań i efektywnie dostosowują styl pracy do postępujących zmian.
Przywództwo sytuacyjne – rolą lidera jest dostosowywanie działań do danej sytuacji, a więc zapewnienie pracownikom niezbędnych zasobów, które pozwolą skutecznie realizować postawione zadania. Istotnym elementem jest tutaj autorytet przywódcy, który działa nie tylko w ramach hierarchii organizacyjnej, ale nawet nieco ponad nią.
Przywództwo wspierające – fundamentem jest tutaj wspomaganie pracowników w ich działaniach poprzez coaching, rozwój umiejętności i zdobywanie nowej wiedzy, skuteczne motywowanie, zmniejszenie rotacji. Zapewnia to zespołowi najlepsze możliwe kompetencje, dzięki którym zarówno poszczególni pracownicy, jak i cały zespół mogą osiągać ponadprzeciętne wyniki.
Przywództwo demokratyczne – zakłada pełny współudział pracowników w ustalaniu celów i strategii oraz w podejmowaniu decyzji. Na wczesnym etapie przywódca kieruje tworzeniem struktury firmy, rozwojem kompetencji menedżerów i pracowników, a następnie, kiedy uzyskają już dużą samodzielność, wspiera ich w realizacji procesów strategicznych i operacyjnych oraz wspólnym podejmowaniu decyzji.
Przywództwo laissez-faire (fr. pozwólcie czynić) – istota tego stylu przywództwa polega na przyznaniu pełnej autonomii pracownikom oraz wyzwoleniu ich z zależności feudalnych, dzięki czemu znika dyskomfort związany z przydzielaniem zadań, nadzorem nad ich realizacją oraz osiąganymi wynikami. Głównym zadaniem menedżera jest właściwie tylko pobudzanie kreatywności pracowników w rozwiązywaniu problemów oraz realizacji działań.
Tak różne style przywództwa, dostosowane do określonych warunków, spełniają swoją rolę i pozwalają prowadzić organizację mniej lub bardziej sprawnie przez rynkowe i gospodarcze meandry. Jednak już od roku znajdujemy się w sytuacji pandemii wywołanej nowym wirusem, który znaczna większość polityków i menedżerów uważa za ogromne zagrożenie oraz przyczynę kryzysu. Wielu mówi o tym, że potrzeba nowego rodząju przywództwa na trudny czas pandemii, a tym bardziej na czas postpandemiczny, nazywany często nową normalnością.
Jestem przekonany, że nic takiego nie nastąpi, chociażby dlatego, że obecny kryzys pandemii, tak samo jak wiele wcześniejszych, jeżeli w ogóle, to w niewielkim stopniu wpłynie na ludzkie charaktery, postawy i zachowania. Nie spodziewam się bowiem, by jakiś menedżer, który w czasie, gdy gospodarka funkcjonowała bez dzisiejszych pandemicznych ograniczeń, nie próbował świadomie dokonać zmiany czy wykorzystać zalet takiego, a nie innego stylu przywództwa, teraz, znalazłszy się w trudniejszej rynkowo sytuacji, chciał poświęcić swój czas i energię na przemianę w lidera z nową twarzą, który zmotywuje pracowników do większego zaangażowania i przeprowadzenia firmy przez gospodarcze turbulencje. A powinien….
Bo właśnie kryzys stwarza szanse na to, że zmiany dokonane w jego trakcie na stałe poprawią sytuację organizacji, pozwolą wzmocnić zespół, lepiej go zmotywować i zaangażować, a tym samym wyjść na lepszą pozycję, gdy minie już trudniejszy czas. Wybór stylu zarządzania może nie jest łatwy ani przyjemny, ale na pewno warto się przynajmniej zastanowić, jakie niesie korzyści. ■
Felieton ukazał się drukiem w Personel Plus 01/2021, str. 40.
Maciej 'Mac' Iwankiewicz 