Kłamstwo jest wszechobecne, a najbardziej zakłamaną sferą życia społecznego jest prawdopodobnie polityka i biznes. Ale czy kłamstwo ma sens i opłaca się osobie kłamiącej, szczególnie w kontekście biznesowym, gdzie kluczem do udanej współpracy jest szczerość i wzajemne zaufanie?
Kłamstwo to „twierdzenie niezgodne z rzeczywistością, mające wprowadzić kogoś w błąd” [1]. Już w definicji ukryta jest intencja osoby kłamiącej, żeby osoba okłamywana miała przekonanie, że rzeczywistość jest inna niż wskazywałyby na to fakty. Nic jednak nie mówi o tym, czy kłamca ma jakiś personalny lub partykularny cel lub czy poprzez kłamstwo odniesie korzyść niematerialną lub materialną.
Pominę tutaj kłamstwo z pobudek altruistycznych (np. bliscy okłamujący śmiertelnie chorą osobę, że wyzdrowieje, oraz uchronić ją od cierpienia i sprawić, aby ostatnie dni życia spędziła w nadziei i lepszym stanie psychicznym) czy też tzw. kłamstwo niewinne (np. osoba komplementująca bliską osobę, aby podnieść jej poczucie wartości). Chciałbym za to bardzo mocno podkreślić znacznie szczerości oraz jej wpływu na budowanie lub rujnowanie zaufania – tak w relacjach interpersonalnych, jak biznesowych i społecznych.
Zaufanie to „1. przekonanie, że jakiejś osobie lub instytucji można ufać; 2. przekonanie, że czyjeś słowa, informacje itp. są prawdziwe; 3. przekonanie, że ktoś posiada jakieś umiejętności i potrafi je odpowiednio wykorzystać” [2]. Szczególnie ta 3-cia definicja ma ogromne znaczenie w biznesie i współpracy.
Przypuszczam, że sposób prowadzenia negocjacji, których założeniem jest win-win, jest ogólnie znany. Sam przez wiele lat uczyłem się i stosowałem różne techniki służące rozpoznaniu celów i potrzeb partnerów biznesowych, analizowałem tło finansowe i rynkowe ich działalności, dowiadywałem się możliwie dużo na temat osób uczestniczących w negocjacjach. Wszystko po to, aby jak najlepiej dostosować ofertę oraz zbudować strategię negocjacyjną, w wyniku której obie strony miały wynieść maksimum korzyści.
Rzeczywistość jednak nie jest tak prosta jak się wydaje, a moje doświadczenia pokazują, że pomimo wielu dobrych chęci i zaangażowania, negocjacje kończyły się albo „zabawą w chowanego”, albo „szukaniem igły w stogu siana”. Szczególnie w przypadku negocjacji z większymi korporacjami sprowadzała się to do tego, że im dłużej trwał proces ustaleń odnośnie oferty i warunków współpracy, tym częściej wchodziły nowe osoby negocjujące lub wraz ze zmianami bieżącej sytuacji rynkowej i organizacyjnej zmieniały się cele negocjacyjne. Często też dostrzegałem ten specyficzny brak szczerości, wskazujący na chęć maksymalizacji doraźnych korzyści bez zwracania uwagi na kwestie ważne dla bezpieczeństwa i trwałości kontraktu.
Z perspektywy lat widzę, że w takich procesach negocjacyjnych osiągnięcie win-win jest praktycznie niemożliwe. Nigdy bowiem się nie zdarzyło mi się, aby strony wyszły z prawdziwym poczuciem sukcesu i osiągnięcia równych korzyści. Najczęściej duże korzyści osiągała jedna ze stron, przy minimalizacji strat po drugiej stronie. Oczywiście dążenie do win-win jest jak najbardziej słuszne, w rzeczywistości jednak można oszczędzić wiele czasu i środków (czasem naprawdę sporych) na te wszystkie analizy i dochodzenie do konsensusu negocjacyjnego, właściwie „gając w otwarte karty”, czyli pokazując jakie są nasze warunki kontraktu, koszty związane z jego realizacją oraz perspektywiczne korzyści, pozwalające nie tylko utrzymać jakość i wartość współpracy, ale także długoterminowe partnerstwo. Otwartość na dzielenie się informacjami pozwala stronom szybciej zrozumieć wzajemne oczekiwania i możliwości, a tym samym wspólnie poszukać jak najlepszą drogę do satysfakcjonujących rozwiązań.
I nie próbowałbym oceniać, czy trudniejsze są negocjacje dotyczące wykonania bardzo ogólnie określonych usług czy sprzedaży bardzo konkretnie zdefiniowanych produktów. W każdej bowiem sytuacji najważniejsze jest to, aby patrzeć dalej niż na „czubek swojego nosa”, zwracając uwagę na równowagę kontraktową, dzięki której można prowadzić biznes oparty na zaufaniu i zaspokajaniu potrzeb otoczenia, obejmującego nie tylko odbiorców i klientów, ale także dostawców i sieci kooperantów.
Budowanie zaufania szczególnie ważne jest w profesjach opartych na szeroko rozumianych usługach konsultingowych, jak np. doradztwo prawne i finansowe, doradztwo w zakresie rozwoju organizacji i procesów biznesowych, marketingu i public relations, wdrażania systemów informatycznych, rekrutacji i zarządzanie kadrami. Są one bowiem oparte przede wszystkim na obietnicach – na rzecz bezpieczeństwa, rozwiązania problemów, poprawy sytuacji biznesowej i organizacyjnej, lepszej komunikacji z rynkiem, zbudowania skutecznego i zaangażowanego zespołu itd.
Te różne dziedziny mają wspólny mianownik – na początku procesu ustalania potrzeb i celów, nie można przewidzieć ostatecznego rezultatu podejmowanych działań. Dlatego też kluczem do powodzenia współpracy powinna być w takim przypadku szczerość – ze strony menedżerów firmy, dotycząca sytuacji i istniejących problemów oraz celów, jakie mają zostać zrealizowane w wyniku współpracy z konsultantami, ze strony konsultantów pokazania realnych możliwości oraz ograniczeń realizacji działań, które mają rozwiązać problemy lub poprawić funkcjonowanie firmy.
Niestety, zbyt wielu menedżerów stara się ukrywać prawdziwe powody kłopotów, jakie zmuszają ich do zatrudnienia konsultanta („zabawa w chowanego”) – czasami dlatego, że nie są w stanie ich zdiagnozować, czasami ze względu na obawę przed utratą autorytetu, a nawet ośmieszeniem, że sami nie byli w stanie zaradzić problemom lub wymyślić rozwiązania pozwalające firmie osiągać jeszcze lepsze rezultaty. Zmuszają tym samym konsultantów do włożenia niepotrzebnego wysiłku w znalezienie prawdziwych powodów tych problemów („szukanie igły w stogu siana”). Z kolei konsultanci chcąc przekonać menedżerów firm do skorzystania z ich usług, najczęściej obiecują „gruszki na wierzbie”, twierdząc, że wszystko da się zrobić, na dodatek tanio i szybko. To właśnie tutaj kłamstwo, bo przecież nie jest to szczerość, staje się główną przyczyną niepowodzenia realizacji kontraktu, narażając wszystkich na straty.
Największe manipulowanie faktami, czyli – nazwijmy to wprost – okłamywanie, dotyczy oczywiście kwestii finansowych. Teoretycznie jest zgoda na to, że usługi konsultantów muszą odpowiednio kosztować, ale często odnoszę wrażenie, że firmy, a już szczególnie bardzo duże korporacje zbyt gorliwie „dociskają” mniejszych dostawców produktów i usług. Prezesów i menedżerów tych firm jakoś nie dziwi, że gdy idą prywatnie do dentysty, to za godzinę siedzenia w fotelu płacą nawet kilkaset złotych. Nie dyskutują z kompetencjami dentysty, jego doświadczeniem i umiejętnościami. Mnie natomiast dziwi, że gdy mają zatrudnić kompetentnego i doświadczonego konsultanta, tak trudno jest im zrozumieć, że nie cena i wielkość upustów powinny być głównym elementem negocjacji, ale sposób rozwiązania problemu, minimalizacja ryzyka niepowodzenia projektu, przy założeniu wypracowania wspólnych działań dla osiągnięcia stawianego celu. Przecież konsultanci też muszą ciągle się doszkalać, zdobywać doświadczenia, a przede wszystkim interdyscyplinarnie myśleć i działać – w końcu na rzecz ratowania milionów z nieudanej inwestycji, reputacji firmy, spadku sprzedaży, a czasem – mówiąc wprost – stanowiska prezesa takiej firmy.
Dlatego podsumuję ten felieton takim „chińskim” powiedzeniem: „jeżeli uważasz, że dobry konsultant jest zbyt drogi, zatrudnij taniego i zobacz jaki będą skutki”. W
[1] Kłamstwo – Słownik Języka Polskiego, https://sjp.pwn.pl/szukaj/kłamstwo.html , dostęp 2019-01-11
[2] Zaufanie – Słownik Języka Polskiego, https://sjp.pwn.pl/sjp/zaufanie;2544487.html , dostęp 2019-01-11
Felieton ukazał się w Personel Plus 3(148)/2020, str. 60
Maciej 'Mac' Iwankiewicz 