Talizman z turkusów

Turkusowy kamień w wielu starych kulturach uznawany był za talizman zwycięstwa, dający siłę i energię wojownikom. Dzisiaj drużyny pod znakiem turkusu próbują zmieniać paradygmaty organizacyjne. Nawet jeżeli jest to kierunek dobry i przyszłościowy, warunkiem powodzenia jest taka zmiana uwarunkowań społeczno-kulturowych, aby ich fundamentem stały się szacunek i życzliwość, uważność i odpowiadanie na potrzeby drugiego człowieka.

Z czym się kojarzy Państwu Japonia? Stereotypy jakie mamy na temat tego pięknego i fascynującego kraju są według mnie bardzo mylące. Zazwyczaj postrzegamy Japonię przez pryzmat literatury i kinematografii, w której przewijają się historie o samurajach i gejszach, piękne stroje, architektura i krajobrazy. Podziwiamy także nowoczesność i technologie wbudowane w najwyższej jakości urządzenia elektroniczne, pojazdy i roboty, pociągi, których łączne opóźnienia w skali roku sięgają kilku minut, a przede wszystkim styl i metody zarządzania organizacją oraz produkcją, jak Kaizen, TQM, JIT itp.. Czasem zadziwiają nas doniesienia o „kocich” kawiarniach, „przytularniach”, czy „dziuplowatych” hotelach, a nawet sztucznej inteligencji ubranej w ciała sex-robotów.

Japonia posiada też pewien niezaprzeczalny urok, który określiłbym jako kultura współżycia społecznego. Osobiście podziwiam mentalność mieszkańców kraju kwitnącej wiśni, której podstawą jest wzajemny szacunek i życzliwość wobec innych, pogodne odnoszenie się do drugiego człowieka, ocenianie zjawisk, a nie ludzi. Wszechobecna i mocno sformalizowana etykieta czasem nas dziwi, czasem śmieszy, ale niezaprzeczalnie wskazuje, że szacunek i troska leżą w naturze Japończyków, a nie są przejawem wymuszonej służalczości.

Przykład tego rodzaju zachowań zawarty jest w anegdocie o zwykłym pracowniku firmy motoryzacyjnej, którego zadaniem było przykręcanie kół do samochodów na taśmie produkcyjnej. Zapytano go, co powoduje, że nie nudzi go monotonna praca wykonywana dzień po dniu, tydzień po tygodniu, miesiąc po miesiącu, rok po roku… Odpowiedź była fascynująca – „Robię to z zaangażowaniem i możliwie jak najdokładniej dlatego, że dobrze przykręcone koło nie odpadnie, a tym samym zapewni bezpieczną jazdę kierowcy i pasażerom tego samochodu”.

Są to oczywiście duże uproszczenia, bo złożoności i głębokości kultury Japonii prawdopodobnie nie zrozumielibyśmy mieszkając tam nawet przez wiele lat. Chciałem jednak zaznaczyć tych kilka elementów, których implementacja do naszej zachodniej cywilizacji pozwoliłaby na przywrócenie podmiotowości człowieka. Czy nie byłoby bowiem cudownie, gdyby przynajmniej wartości takie jak szacunek, empatia, życzliwość i zaangażowanie wyrażały się w codziennych postawach i zachowaniach każdego z nas, a nie były wymuszane narzucanymi odgórnie przepisami i regulaminami?

Podzieliłem się z Państwem tymi myślami m.in. dlatego, że pośrednio prowadzą one do właściwego tematu felietonu, a mianowicie próby odpowiedzi na pytanie – jakie są szanse budowania organizacji, których istnienie jest uwarunkowane osiągnięciem turkusowego poziomu świadomości i motywacji?

Prof. Marek Szopa porządkując ewolucję paradygmatów organizacji (1) wskazuje m.in., że na poziomie turkusowym fundamentem kultury organizacyjnej jest odrzucenie hierarchicznej struktury, wprowadzające harmonię oraz praktyczną samodzielność i samorealizację każdego pracownika, pozwalające na maksymalne wykorzystanie jego potencjału, jak również ewolucyjne skupienie się na celach, a nie tylko zyskach.

 

Rysunek – Prof. Marek Szopa (1)

 

Podnieść jednak można moim zdaniem dwie kwestie. W swoim artykule prof. Marek Szopa posługuje się słowem „pracownik”. Idea turkusowej organizacji, odrzucająca hierarchiczność, powoduje, że wg mnie nie można mówić o pracowniku, gdyż automatycznie narzuca to potrzebę dookreślenia poziomów menedżerskich. Uważam, że słuszniejszym byłoby posługiwanie się pojęciem „uczestnik” organizacji. Druga sprawa to definiowanie celów organizacji, które są nakierowane na innowacje, rozumiane jednakże jako rewolucyjne zmiany, najczęściej oparte na ideach kreowanych przez jej liderów, w odróżnieniu od kultury japońskiej (obecnej m.in. w filozofii zarządzania kaizen), gdzie zorientowanie na ludzi, zamiast na technologie, umożliwia wprowadzanie drobnych, ale systematycznych zmian angażujących pracowników w procesy zarządcze i produkcyjne, doskonalących i usprawniających działanie, a tym samym podnoszących ogólną efektywność i zyskowność.

Odnosząc się jednakże do kolejnych poziomów świadomości oraz położonych w tych obszarach paradygmatów organizacji, należy zwrócić uwagę, że ich ewolucja odbywa się systematycznie i jest oparta o rozwój dojrzałości kulturowo-społecznej. Przejście do poziomu turkusowego z wszechobecnego w zachodnich kulturach organizacyjnych autokratycznego systemu zarządzania opartego na władzy i pozycji (kolor czerwony) wymaga najpierw ewolucyjnego uporządkowania hierarchii oraz ubrania organizacji w procesy (poziom niebieski), następnie włączenia w organizacji nastawienia na efektywność i osiąganie sukcesów (poziom pomarańczowy), upodmiotowienia pracownika oraz zbudowania klimatu współpracy (kolor zielony), aby w końcu oprzeć rozwój na synergii kompetencji pracowników z technologiami informatycznymi, pozwalającymi optymalizować pracę (poziom żółty). I niestety nie da się przeskoczyć żadnego z tych poziomów.

Mam osobiście wątpliwości, jak wiele organizacji w Polsce jest gotowych na taką zmianę, ile z nich ma czerwone, albo co najwyżej niebieskie kultury organizacyjne? Szczególnie, że w naszych przedsiębiorstwach wciąż dominuje format kultury organizacyjnej, który Jacek Santorski „malowniczo” nazywa systemem feudalnym.

Turkusowe talizmany nie dadzą siły i energii do wycinania w pień konkurencji oraz zdobywania kolejnych terenów rynku. Bo siła nie bierze się z kamieni, ani tym bardziej z kolorów, ale z osobowości i charakteru, a zarządzanie to nie władza, tylko otwartość na potrzeby szeroko rozumianego otoczenia.

Być może Japończycy mają takie cechy już we krwi od pokoleń, a może nieco wcześniej zrozumieli, że liczy się szacunek i życzliwość wobec innych, a przede wszystkim ewolucyjne doskonalenie własnej osobowości. Czy podążymy za takimi ideami, czy nadal naszą słabością będzie grzech władzy skupionej na spektakularnych sukcesach, nawet jeżeli cenę za to zapłacą przyszłe pokolenia? Ω

 

1. Szopa Marek, Turkusowe organizacje a wartości Gravesa,https://hrpolska.pl/hr/czytelnia/turkusowe-organizacje-a-wartosci-gravesa.html, Dostęp on-line 11.02.2018.

 

Felieton ukazał się w Personel Plus 4(125)/2018

Reklama