Czy zastanawiacie się Państwo czasem nad tym, czego brakuje w Waszych firmach i organizacjach? I nie chodzi mi o jakieś kolejne narzędzia, programy czy metody zarządzania. Myślę raczej o istotnym i swoistym dla każdego z nas doświadczaniu rzeczywistości – zarówno w kontekście osobistym, ale przecież także i zawodowym.
Przyglądając się uważnie zmianom cywilizacyjnym możemy dostrzec, że jedną z głównych sił prowadzących do rozwoju jest doświadczanie – wynik tego, jak działają ludzkie zmysły, jak odbierają otoczenie i zjawiska w nim zachodzące. Kolejne doświadczenia dają poczucie świadomości oraz tworzą fundament podejmowanych decyzji oraz wynikających z nich działań.
Od wielu już lat zagadnienie doświadczania jest sprawą oczywistą dla osób zajmujących się marketingiem. Doświadczenie klienta (ang. customer experience) jest jednym z głównych elementów na jakich buduje się relacja pomiędzy firmą a klientem, a także jego świadomość marki. W praktyce każdy kontakt klienta z firmą oraz jej działaniami, włączając w to całokształt komunikacji, jest składnikiem doświadczenia, a odpowiednio kształtowane sprzyja angażowaniu klienta w procesy, dzięki którym firma może zarabiać na sprzedawanych mu towarach lub usługach.
Ponieważ jesteśmy na przełomie roku, jest to dobra okazja, aby zwrócić uwagę na jeden z bardziej interesujących trendów, jakie w kolejnych miesiącach, a także latach, będą wpływały na zmiany w strategiach i metodach zarządzania firmami oraz personelem. Jest to kontrolowane budowanie doświadczenia pracownika (z ang. employee experience).
Głównym powodem, dla jakiego firmy powinny zainteresować się tym zagadnieniem jest możliwość stworzenia firmy o unikalnej organizacji, która z jednej strony będzie przyciągać najlepszych kandydatów, z drugiej pracownikom już zatrudnionym stworzy warunki efektywnej pracy, dającej możliwości rozwijania swoich kompetencji oraz zapewniającej satysfakcję z wykonywanych zadań.
Niezbędne jest podjęcie działań w kierunku poprawy kultur organizacyjnych w firmach. W toksycznych kulturach organizacyjnych popełnianych jest wiele elementarnych błędów zarządczych. W wielu można dostrzec szereg symptomów wskazujących na to, że zarząd i kierownictwo ustala takie standardy działania, które na przykład zachęcają do łamania zasad etycznych, sprzyjając jednocześnie koncentrowaniu się pracowników na wszystkim, byle nie na obowiązkach i zadaniach. Ale jeszcze gorzej, gdy w różnych firmowych deklaracjach i kodeksach zapisane są określone wartości i zasady etyczne, a pierwszymi ich „łamaczami” są osoby kierujące firmą (1, 2).
Na siłę nie zmienimy menedżerów, ale możemy piętnować wszelkie nieetyczne i niewłaściwe zachowania. Można, a nawet należy podejmować działania uświadamiające i edukujące, nakierowane na zmianę postaw oraz zrozumienie roli jaką menedżerowie mają do spełnienia jako liderzy. Przywództwo bowiem polega na tym, że menedżer znajduje się w centrum. Nie chodzi jednak o to, aby było to zachowawcze i „zarozumiałe” centrum uwagi, tylko wejście do centrum działania swojego zespołu i firmy (3).
Lider, z takiej właśnie pozycji, ma jedyną i niepowtarzalną możliwość budowania interaktywnej i dobrej komunikacji z pracownikami. Głównym jej elementem jest jednak umiejętne zadawanie pytań, pozwalające na definiowanie problemów zarówno w obszarach wyznaczania celów i skuteczności realizacji zadań, ale także oczekiwań i motywacji pracowników. Pozytywne relacje z pracownikami pozwalają przede wszystkim reagować na najmniejsze symptomy nieprawidłowości, rozwiązywać ewentualne problemy, a także wskazywać właściwe kierunki postępowania oraz dawać przykład etycznego i odpowiedzialnego działania.
Stworzenie silnej etycznie firmy oraz kultury pracy opartej na wartościach może być dokonane wyłącznie w pełnym porozumieniu pomiędzy menedżerami a pracownikami, na płaszczyźnie całej organizacji z głębszym wkładem wszystkich osób zainteresowanych jej sukcesem. W rezultacie wypracowuje ona efektywne praktyki biznesowe, które stają się kluczem do uzyskiwania silnej pozycji rynkowej oraz rozpoznawalnej marki. Doświadczenie pracowników, jakie wynika z ich zetknięcia się z etycznym menedżerem oraz organizacją, w której procedury biznesowe zakładają szczególną odpowiedzialność i dbałość o otoczenie społeczne i środowisko, staje się przyczyną ich zaangażowania oraz przekształca ich w ambasadorów marki firmy (4).
Zespół, składający się z lojalnych i zaangażowanych pracowników, staje się tym samym magnesem, przyciągającym oraz ułatwiającym utrzymanie w firmie kolejnych, zwiększając tym samym niepowtarzalne zasoby, nazywane potocznie kapitałem ludzkim. Kapitał jednak trzeba rozwijać. I to jest kolejny obszar, na którym pracownicy doświadczają swojej firmy. Wsparcie w zdobywaniu nowej wiedzy oraz podnoszeniu poziomu umiejętności przez pracowników, powinno być więc jednym z głównych celów inwestycyjnych firmy, a dla działu zarządzania personelem kwintesencją działania.
Podobnie, wrażliwość na potrzeby pracowników oraz dbałość o ich zaspokajanie jest kolejnym elementem budowania pozytywnego doświadczenia z pracy w danej organizacji. Szczególnie istotne jest to w czasach, gdy rosną oczekiwania wobec zachowania równowagi pomiędzy pracą a życiem prywatnym, gdy istotne stają się wartości sięgające dalej niż możliwości realizowania się zawodowego (5). Pomocne są tutaj różnego rodzaju programy i narzędzia, ale niezbędne jest przede wszystkim zorientowanie strategii zarządzania na rozwiązywanie problemów społecznych przy jednoczesnym poszanowaniu praw człowieka oraz dbałości o środowisko naturalne.
Wyjątkowego znaczenia strategia taka nabiera w przypadku firm większych, a jeszcze bardziej korporacji o międzynarodowym zasięgu działania, w których stykają się osoby młodsze i starsze, o różnym stopniu wiedzy i wykształcenia oraz doświadczenia, różnych ras i narodowości, o różnych poglądach na kwestie społeczne, religijne, polityczne, posiadające różnego rodzaju schorzenia i ograniczenia zdrowotne oraz w pełni sprawne (6, 7, 8). I to właśnie różnorodność jest kolejną warstwą organizacji, która wpływa na doświadczanie przez pracownika jego firmy. Umożliwienie oraz wsparcie pracowników w procesach uwrażliwiania się na różne osoby oraz ich potrzeby może być jednym z większych bodźców inspirujących do szukania problemów i rozwiązujących je innowacji.
Wymienione powyżej zagadnienia, to tylko niektóre „miejsca styku” pracownika z firmą. Jest ich znacznie więcej. Ale najważniejsze jest to, aby w każdej firmie kierownictwo oraz wszelkie osoby wspierające procesy zarządzania personelem były w szczególny sposób przygotowane do tego, aby „bodźce”, jakie budują doświadczenie pracownika w związku z pracą w danej firmie, dawały mu poczucie bezpieczeństwa i spełnienia.
Osobiście jestem przekonany, że doświadczenie pracownika (ang. employee experience) stanie się jednym ważniejszych trendów w zarządzaniu personelem. Poważne potraktowanie przez firmy oraz menedżerów tego zagadnienia jest bowiem niepowtarzalną okazją na budowanie silnej marki, nie tylko jako marki pracodawcy. To także szansa na stworzenie organizacji opartej na kulturze spełniającej wysokie standardy etyczne, a także sprzyjającej rozwijaniu innowacji, stanowiących odpowiedź na potrzeby świata, w której pracownicy będą działali harmonijnie i efektywnie, przynosząc wymierne korzyści biznesowe.
W tekście zostały przywołane inne felietony autora, publikowane w Personel Plus:
(1) Lustereczko powiedz przecie, Personel Plus 5(90)/2015
(2) Etyka bez przymiotnika, Personel Plus 9(94)/2015
(3) Pierwszy po Bogu, Personel Plus 10(119)/2017
(4) Nie marka zdobi pracownika, Personel Plus 1(98)/2016
(5) Do pracy z bliskimi, Personel Plus 8(105)/2016
(6) Gdzie diabeł nie może, Personel Plus 3(100)/2016
(7) Nowocześnie staroświecki, Personel Plus 6(103)/2016
Felieton został opublikowany w Personel Plus 12(121)/2017
Maciej 'Mac' Iwankiewicz 