Jest takie łacińskie powiedzenie – per aspera ad astra. Nasunęło mi się ono w świetle tematu numeru, związanego z rozwijaniem kompetencji menedżerów najwyższego szczebla. Bo nawet jeżeli jakaś ich część robi spektakularną karierę, niemal z dnia na dzień wchodząc na najwyższe szczeble struktur organizacyjnych, to większość musi wspinać się żmudnie i powoli, torując sobie drogę ciężką pracą, ciągłym budowaniem własnych umiejętności oraz zdobywaniem kolejnych doświadczeń.
Ale osiągnięcie szczytu nie gwarantuje, że „zjadło się już wszelkie rozumy”. No i niestety zbyt wielu osobom, które znalazły się już na tym na szczycie, tak właśnie się wydaje. A świat wokół zmienia się bardzo dynamicznie, pędzi w kierunku nowych technologii, metod i narzędzi zarządzania. Wiedza zdobyta 20-30, a nawet kilka lat temu na studiach, aktualnie często staje się zbyt uboga i nie wystarcza do tego, aby dzisiaj rozwiązywać nowe problemy oraz odpowiadać na nowe wyzwania społeczne i cywilizacyjne. Konieczne jest więc ciągłe zdobywanie nowych kompetencji i rozwijanie już uzyskanych.
Szczególnie istotne są te kompetencje, które pozwalają zarządzać ludźmi, nie tylko w kontekście stawiania celów, przydzielania i rozliczania powierzonych zadań, a przede wszystkim budują autorytet i zaufanie podwładnych. Oczywiście wszelkie kursy lub szkolenia z tak zwanego przywództwa są bardzo pomocne w zrozumieniu mechanizmów związanych z komunikacją i budowaniem relacji międzyludzkich, kształtowaniem postaw i motywowania pracowników, tworzenia efektywnego zespołu itp. Jednakże to, czy menedżer stanie się prawdziwym przywódcą i przewodnikiem zależy od jego osobowości i otwartości na jej zmianę. I jest to wyzwanie chyba najtrudniejsze, bowiem wiąże się nie tyle z wiedzą i umiejętnościami, ile z pracą nad własnym charakterem.
„Złote” recepty na to, jak zostać skutecznym przywódcą i jakie powinno się mieć umiejętności, które można znaleźć w różnych publikacjach, często nie uwzględniają właśnie tego elementu, że aby być dobrym menedżerem, trzeba być po prostu dobrym człowiekiem. Jest to więc w ogromnej mierze kwestia pewnej dojrzałości życiowej i głębokiej empatii, która pozwala dostrzegać innych ludzi, ich problemy, potrzeby, oczekiwania, ale i chęci, motywacje i zaangażowanie. W ten sposób, dobry menedżer może dowiedzieć się znacznie więcej o swoich podwładnych, niż z jakichkolwiek curriculum vitae, analiz testów psychologicznych, raportów itp. Wymaga to oczywiście bezpośredniego kontaktu z pracownikami, a nie zamykania się w „złotej klatce” gabinetu, za armią bojowych sekretarek, które za cenę życia będą bronić spokoju „pana i władcy”.
Często zastanawiam się nad tym, ile czasu różni menedżerowie spędzają nad tym, aby budować swoją osobowość, zmieniać charakter, aby stawać się lepszymi ludźmi. Moje obserwacje (bynajmniej nie poparte jakimikolwiek badaniami) dają jednak obraz o tyle smutny, co negatywny. Odnoszę wrażenie, że wielu menedżerów (i chyba zbyt wielu), po osiągnięciu pewnego poziomu kierowniczego, utwierdza się w przekonaniu swojej wielkości i nieomylności, popada w zarozumiałość, że skoro osiągnęli jakiś sukces zawodowy, to tak naprawdę mogą wszystko i nie muszą się już z nikim, ani z niczym liczyć.
Cenię za to sobie takich, którzy z osobistych pobudek, z wewnętrznej chęci czynienia czegoś dobrego otwierają się na ludzi, nie tylko swoich pracowników, ale i tych, którzy ich otaczają, którzy z jakichkolwiek powodów potrzebują wsparcia lub pomocy. Tylko bardzo przestrzegam, aby naprawdę rozróżniać, które z tych działań płyną rzeczywiście z osobowości, a jakie są robione dla „lansu”. To trochę tak, jak w tym cytacie biblijnym: „Kiedy więc dajesz jałmużnę, nie trąb przed sobą, jak obłudnicy czynią w synagogach i na ulicach, aby ich ludzie chwalili. […] Kiedy zaś ty dajesz jałmużnę, niech nie wie lewa twoja ręka, co czyni prawa, aby twoja jałmużna pozostała w ukryciu.” (1)
Przy okazji mam też taką obserwację, że większość menedżerów nie potrafi korzystać z czasu. Wydaje im się, że im więcej pracują, tym większy mają wpływ na tę część biznesu jakim zarządzają. A wbrew pozorom jest zdecydowanie inaczej. Jest to moim zdaniem efekt braku umiejętności szerszego spojrzenia na to co się dzieje w ich firmach. Zamknięci w kryształowych boksach, oderwani od realiów, oderwani od życia, zagubieni wśród biurokracji i pilnowania liczb, żeby wyniki zgodziły się z celami. Zapominają, że świat wokół ma swój urok i wartość, że tak naprawdę i oni, i ich firmy są zdane na tak ogromną masę przypadków i „żywiołów”, że właściwie nie mają na ich prowadzenie i powodzenie większego wpływu.
Charakter i umiejętności „walki” z żywiołami kształtuje się latami. W szczególności sprzyjają temu różne pasje sportowe, na przykład żeglarstwo, wspinaczka, nurkowanie, sporty powietrzne. Uczą one nowych kompetencji, szybkiego i pewnego podejmowania decyzji oraz odpowiedzialności – w przypadku sportów drużynowych także za członków zespołu, który pomimo różnych ról i zadań, razem może osiągać stawiane przed nim cele. Niektóre z nich wymagają tężyzny fizycznej, ale to też jest ważne, aby wychodząc zza biurka, móc zrzucić kilka zbędnych kilogramów, nabrać elastyczności ciała i wypuścić z siebie ciągłe napięcia, wynikające ze stresów. A w myśl powiedzenia „w zdrowym ciele, zdrowy duch”, psychiczny odpoczynek pozwala na nowo mierzyć się z wyzwaniami biznesowymi i zarządczymi.
Takie właśnie aspekty obserwuję uprawiając regularnie od ponad 40 lat żeglarstwo. Mnie osobiście nauczyło ono nie tylko tego, jak sterować jachtem, ale także czytania natury – pogody, wsłuchiwania się w wiatr i wodę. Nauczyło mnie pokory wobec żywiołów, a tym samym podejmowania decyzji, jakie żagle należy postawić, jaki wybierać kurs, aby niezależnie od warunków pogodowych, żegluga była przede wszystkim bezpieczna dla załogi i jachtu, bo to ustawienie żagli, a nie kierunek wiatru decyduje jak będziemy płynąć (It is the set of sails, not the direction of the wind, that determine wich way we will go. (2)), jak to twierdził Jim Rohn, amerykański przedsiębiorca i mówca motywacyjny. (3)
Ale (za wyjątkiem może samotnych rejsów) na jachcie znajduje się także załoga. Istotne jest więc to, żeby wszyscy doskonale się rozmieli, ale też i w ramach określonej hierarchii sprawnie i kompetentnie wykonywali swoje zadania, błyskawicznie reagowali na rozkazy. Od tego niejednokrotnie zależy powodzenie rejsu oraz bezpieczne dotarcie do celu. Dlatego też rola kapitana, nazywanego przecież na jachtach i statkach „pierwszym po Bogu”, jest tak istotna. To od niego zależy, czy załoga będzie czuła autorytet i bez szemrania wykonywała polecenia. Inaczej załoga zbuntuje się i przemieni w piratów, przejmie statek, a tym samym doprowadzi do zrujnowania majątku armatora. Czyż to nie jest jeden z ryzykownych scenariuszy, jakie dotyczą także firm, w których poniżani pracownicy podejmują działania na szkodę firmy, albo co najmniej tak zwany włoski strajk?
Mądrzy i dobrzy ludzie nie potrzebują udowadniać sobie, a tym bardziej innym, że zasługują na szacunek, że zasługują na uznanie. Nie potrzebują butą i arogancją wobec innych eksponować tego, że są ważni. Nie muszą nikogo poniżać, żeby zademonstrować przewagę swojej pozycji zawodowej. Ich siła opiera się na empatii, w rozumieniu ludzkich słabości i potrzeb, w zaangażowaniu w pomoc słabszym i potrzebującym. I jest to właśnie ta szczególna rola społeczna tych, którzy mają więcej, czyli menedżerów i biznesmenów. Oni też kiedyś mogą zostać „zweryfikowani”. Ω
(1) Bibila Tysiąclecia Ewangelia wg św. Mateusza 6,2-3, http://www.biblia.deon.pl/rozdzial.php?id=249, dostęp 23.07.2017
(2) http://www.quotes-inspirational.com/quote/set-sails-not-direction-wind-106/, dostęp 23.07.2017
(3) https://en.wikipedia.org/wiki/Jim_Rohn, dostęp 23.07.2017
Felieton został opublikowany w Personel Plus 10(119)/2017
Maciej 'Mac' Iwankiewicz 