Nie tak dawno miałem przyjemność rozmawiać z kilkoma studentami i absolwentami amerykańskich uczelni. Zastanowiła mnie swoboda z jaką mówili o podejmowaniu studiów, ścieżce swojej edukacji, a także pracy i firmach, w których pracują. Ciężko było nie odnieść wrażenia, że kulturę i stosunek do młodych ludzi na uczelniach i w firmach w Stanach Zjednoczonych Ameryki Północnej, od panoszących się w Polsce „innowacyjnych trendów”, dzieli przestrzeń międzygalaktyczna.
Oczywiście trudno jest porównywać modele edukacyjne. Trzeba jednak wziąć pod uwagę na ile mocno rezonują one m.in. z procesami zatrudniania i kulturą pracy oraz jak wielkie są różnice pomiędzy teoretycznymi zasadami a praktyką. Problemem, jaki dostrzegam, jest bowiem zbytnia ufność wielu menedżerów, specjalistów i doradców z obszaru zarządzania personelem w swoją nieomylność, a także bezrefleksyjne sięganie po coraz to nowsze i modne teorie jakiegoś kolejnego anglosaskiego „guru” biznesowego. Bo czy można bez większych modyfikacji przenosić je na grunt polskiej mentalności i zachowań?
Wydawać by się mogło, że przynajmniej w firmach, gdzie o ich funkcjonowaniu decyduje (a przynajmniej powinna decydować) logika społeczno-ekonomiczna, podejście do zagadnienia budowania i kształtowania zespołu pracowniczego w jakiś sposób będzie opierało się na mądrych i wyważonych zasadach obejmujących zarządzanie oraz sprawy doboru i kierowania personelem. I proszę tutaj nie oglądać się na swoją firmę, bo mierzenie własną miarą raczej nie oddaje ani ogólnej sytuacji, ani trendów. Wystarczy bowiem poszperać trochę w internecie, a zaraz dostrzec można jak dalece wyobrażenie o rynku pracy oraz relacjach pomiędzy firmami a pracownikami i kandydatami do pracy są odmienne od rzeczywistości.
Duże firmy, często mają własne, mocno rozbudowane zespoły rekrutacyjne, mniejsze sięgają po pomoc różnego autoramentu agencji zatrudnienia. Procesy rekrutacyjne są oczywiście wspierane przez działy HR, menedżerów i specjalistów od rozpoznawania potrzeb biznesowych, nazywanych dzisiaj modnie HR-Business Partnerami. Wszyscy dwoją się i troją, aby z ogromnej ludzkiej masy wyłowić kandydatów spełniających określone kryteria, rokujących podjęcie pracy i efektywność jej późniejszej realizacji. Firmy wdrażają też rozbudowane programy employer branding, które mają być „panaceum” na problemy kadrowe (nie należy przez to rozumieć, że odnoszę się do employer branding negatywnie, bo jest wręcz odwrotnie, ale przygotowanie i późniejsza realizacja tych programów w ogromnej większości przypadków pozostawia wiele do życzenia).
Bo co z nich wynika? Ano to, że na koniec szumnego angażowania wielu uczestników i poniesienia często sporych kosztów, okazuje się, że wszystkie ogłoszenia o zatrudnieniu oraz procesy rekrutacyjne są praktycznie identyczne. Ciężko jest znaleźć wyróżniki oraz informacje o tym, dlaczego firma szuka pracownika, jakie mu oferuje warunki, co tak naprawdę miałoby skłonić kandydata do zainteresowania się pracą właśnie w tej, a nie innej firmie. A warto tutaj podkreślić jedną kwestię – coraz trudniej jest znaleźć, i to szybko, dobrego pracownika!
Czy więc dotychczasowe modele rekrutacyjne mają jeszcze jakąś przyszłość? A może warto zmienić podejście do procesu szukania, rekrutacji oraz zatrudniania pracowników? Odpowiedź można znaleźć w zasadach, jakimi kieruje się marketing. Zaznaczę tutaj jednak wyraźnie – w zasadach, a nie w narzędziach. Dlatego właśnie, że employer branding nie jest jakąś oderwaną formułą działania, ale integralną częścią brandingu, a więc tego procesu marketingowego, który kształtuje markę firmy.
Szukanie kandydatów w pewnym sensie może odbywać się samoczynnie. Menedżerowie i i pracownicy mają różne kontakty wśród klientów, dostawców, podwykonawców, a także w swoich środowiskach prywatnych. Dzięki temu mogą pozyskiwać informacje o ciekawych specjalistach, potencjalnych kandydatach na określone stanowiska w firmie. Wymaga to jednak zaufania i dobrej komunikacji wewnątrz firmy, przede wszystkim po to, aby pracownicy mieli dobrą wiedzę o tym, na jakie stanowiska są szukani kandydaci i jakie mają spełniać kryteria.
Rekomendacje mogą być tym samym jedną z bardziej efektywnych form szukania nowych pracowników. Pozwalają w wielu przypadkach trafnie wskazać ciekawego kandydata, który nie tylko spełni oczekiwania formalne i merytoryczne, ale także wpasuje się w kulturę organizacyjną firmy. Jest to kwestia podobnych systemów wartości oraz doświadczeń, sposobów zachowań, gustów i zainteresowań. Dopasowanie na poziomie emocji i postaw może być w wielu sytuacjach ważniejsze, niż nawet najlepsze umiejętności czy bogate doświadczenie. Ale też kompletnie nie można dopuszczać do sytuacji, gdy osoba bez odpowiednich kompetencji i doświadczenia jest protegowana na wymagające ich stanowisko, na którym ma mieć znaczący wpływ na działalność firmy, organizacji, czy instytucji państwowej.
Dopasowanie postaw i zachowań daje też szereg korzyści organizacyjnych. Ludzie, którzy często w pracy spędzają więcej czasu, niż w domu z żoną lub mężem, rodziną, czy nawet przyjaciółmi, powinni czuć się dobrze ze sobą. Daje im to niewątpliwie ogromną dawkę komfortu, gdyż z góry wiadomo czego można oczekiwać po współpracownikach i kolegach. Przestrzegałbym jednak przed zbytnim podkreślaniem wartości tego rodzaju podejścia w kształtowaniu organizacji. Podobieństwa łatwo prowadzą do konformizmu, a tym samym wyłącza się krytyczne myślenie. Ukształtowanie kultury opartej na wzajemnym „przyklepywaniu” pomysłom kolegów może znacząco ograniczać kreatywność, a w następstwie hamować rozwój nowych koncepcji i możliwości bardziej efektywnego działania.
Relacje interpersonalne są oczywiście bardzo ważne, ale moim zdaniem powinny się opierać na tym, że wszyscy pracownicy oraz menedżerowie mają świadomość jednolitej wizji i strategii firmy. To kwestia nie tylko tego, że w firmie generowane są dokumenty strategii, zasad organizacyjnych i procedur działania. To również, a może przede wszystkim zadanie dla menedżerów najwyższych szczebli, którzy w umiejętny sposób powinni łączyć zarządzanie z budowaniem codziennych relacji, bez wywyższania się ponad szeregowych pracowników. To otwartość na słuchanie głosów krytycznych, trudnych opinii, dostrzeganie problemów oraz pomysłów na ich rozwiązywanie. I warto zadbać o to, aby był to kontakt bezpośredni, a nie jakieś ankiety badające postawy i opinie pracowników, na dodatek ustrukturyzowane według ścieżki komunikacyjnej, agregującej informacje na kolejnych szczeblach zarządzania.
Pracownicy rozumiejący potrzeby firmy, związane z rozwojem kompetentnych zespołów oraz kształtowania jej kultury organizacyjnej, z chęcią zaangażują się w rekrutację opartą na rekomendacjach. To niepowtarzalna szansa na tworzenie bazy potencjalnych kandydatów, których dopasowanie do standardów firmy wyraża się wyższym prawdopodobieństwem, bez ponoszenia znaczących kosztów na rozbudowane projekty rekrutacyjne.
Czy uda się wprowadzić takie standardy w polskich firmach? Być może…. Jest to jednak według mnie zadanie na wiele lat. Zadanie, któremu podołają organizacje oparte na stabilnych fundamentach etycznych, gdzie szczerość menedżerów oraz ich otwartość na dialog z pracownikami i kandydatami stanowią punkt wyjścia do tworzenia nowych możliwości zarządzania, szczególnie w perspektywie zmian społeczno-gospodarczych, gdy sensem rozwoju stanie kreatywność, a nie realizacja standardowych zadań przez sztuczną inteligencję i roboty.
Felieton został opublikowany w Personel Plus 6(115)/2017
Maciej 'Mac' Iwankiewicz 