Kiedyś w szkołach nie wystawiało się ocen, ale tzw. cenzurki. Łacińskie słowo „censere” ma jednak kilka znaczeń – obok „oceniać”, oznaczającego proces badania i szacowania wartości, jest też „cenić” w znaczeniu uznawać coś lub kogoś za wartościowego, „lubić” odnoszące się do osób godnych szacunku i pochwały, a nawet „myśleć” pozwalające na refleksję nad relacją wartościującą. Zwracam na to uwagę ze szczególną koniecznością podkreślenia tych różnorodnych znaczeń, przede wszystkim w kontekście jednego z zadań działów HR, jakim jest tak zwana ocena pracownicza.
Wielokrotnie zastanawiałem się nad tym, jak właściwie powinien być poukładany system, pozwalający na zweryfikowanie stanu realizacji zadań, efektywności pracy, a także zaangażowania poszczególnych osób w zespole, czy w firmie. Pierwszą niezwykle ważną kwestią jaką chciałbym podkreślić, a której zaniedbanie może całkowicie zniweczyć sens wprowadzenia systemu oceny pracowniczej, jest właściwe zrozumienie konstrukcji całej organizacji, a przede wszystkim zadań i celów jakie stawiane są przed każdym z zespołów i przed każdym z poszczególnych pracowników.
Przyglądając się organizacji przez pryzmat zasady 80/20 sformułowanej przez amerykańskiego teoretyka zarządzania Josepha Jurana, znanej pod nazwą zasady Pareto, można zauważyć, że większość zadań realizowanych przez pracowników to zadania rutynowe, ale ich wpływ na efektywność organizacji jest stosunkowo niewielki. Z drugiej strony realizacja zadań jednostkowych i nietypowych może w znaczący sposób sprzyjać wysokiej efektywności organizacji, a tym samym zwiększaniu tempa rozwoju przedsiębiorstwa. Zrozumienie znaczenia tej zależności z punktu widzenia zarządzania personelem daje istotne wytyczne osobom odpowiedzialnym za kształtowanie polityki kadrowej, przede wszystkim w obszarze celów stawianych pracownikom, a jednocześnie umożliwia opracowanie systemu pozwalającego na skuteczną ocenę ich realizacji.
Formalnych metod oceniania pracowników jest wiele – rozmowy z pracownikiem, testy, arkusze wyników, oceny opisowe, realizowane w modelu 180, 360, a nawet 540 stopni. To przy ocenianiu jak najbardziej ważne elementy, ja zwróciłbym jednak uwagę nie na to co i jakimi metodami jest oceniane, ale przede wszystkim na relację pomiędzy oceniającym a ocenianym.
Podczas mniej formalnych rozmów z pracownikami firm i korporacji, można dowiedzieć się, że mają oni raczej negatywny stosunek nie tyle do samej oceny, ile do formy i okoliczności w jakich przeprowadzany jest proces oceniania. Jednym z głównych uchybień jest częsty brak obiektywizmu przy tworzeniu na przykład rankingów pracowników przez przełożonych. Zbyt często wychodzą na jaw w takich okolicznościach osobiste sympatie i antypatie, czemu nie są w stanie zapobiec nawet najlepiej przygotowane kryteria oceny stosowane w najbardziej nawet wyrafinowanych algorytmach systemów ocen.
Najbardziej problematyczna jest taka sytuacja, gdy przy porównywaniu wyników uzyskiwanych w procesie samooceny pracownika z oceną dokonywaną przez menedżera dochodzi do rozbieżności. W takim przypadku unikanie lub niewłaściwe przeprowadzenie szczerej dyskusji odnośnie różnic i ich przyczyn może prowadzić do dalszych nieporozumień, utraty autorytetu, demotywacji pracownika, a w skrajnym przypadku do destrukcji danego zespołu pracowniczego, a nawet rozkładu relacji personalnych w całej firmie. No cóż… scenariusz najgorszy z możliwych.
Przygotowanie firmy do tego, aby w ramach systemu oceny również pracownikom dać możliwość oceniania swoich przełożonych jest według mnie jednym z najlepszych sposobów pozyskania wiedzy o tym, jak przełożeni traktują swoich podwładnych.
Dzięki wzajemnej weryfikacji możliwe jest więc nie tylko ocenianie ogólnych stosunków panujących w firmie i poszczególnych zespołach, ale także niuansów zachowań i postaw w kontekście ich zgodności z wartościami firmy i jej kulturą organizacyjną. Dostrzegałbym jednak pewne zagrożenie, że podczas oceny pomiędzy kolegami może dochodzić do naruszenia zasady obiektywizmu, a jeszcze bardziej przyznawania przez pracowników zawyżonych ocen w stosunku do ich przełożonych.
Warunkiem sine qua non jest więc pełna poufność informacji odnośnie ocen, wystawianych przez poszczególnych pracowników, a także zadbanie o to, aby menedżerowie przypadkiem nie wykorzystywali swojej przewagi wynikającej ze stanowiska, tylko z refleksją odnieśli się do informacji odnośnie niedoskonałości własnych kompetencji, a także wykazali chęć rozwijania określonych umiejętności. Dotyczy to szczególnie sfery kultury osobistej, przejawiającej się szacunkiem wobec podległych pracowników, empatią i wyrozumiałością również dla ich niedoskonałości.
Proces oceny często może być też rozszerzony o badanie zachowań menedżerów i pracowników wobec klientów, a także partnerów biznesowych. Pozwala wówczas uwzględniać relacje z otoczeniem firmy, a nawet badać bezpośredni wpływ pracowników na kształtowanie opinii o firmie i jej markę. Tak daleko posunięte procesy oceny są niestety raczej czasochłonne i kosztowne, a także wymagają zaangażowania pracy wielu osób, a często i zlecenia takich działań firmom zewnętrznym.
Ocena pracownicza jest zazwyczaj „narzucana” odgórnie przez działy HR, ale osobiście uważam, że w zbyt małym stopniu wspierają one kompetencje menedżerów w zakresie metod prowadzenia rozmów oceniających z pracownikami. Również nazbyt często w niewystarczający sposób są oni przygotowani do uzyskania informacji, które rzeczywiście byłyby przydatne do dalszych działań związanych z doskonaleniem kultury organizacyjnej. Menedżerowie zamiast przeprowadzić otwartą rozmowę, w której jest miejsce na życzliwą pochwałę oraz konstruktywną krytykę, opierają się głównie na zadawaniu przygotowanych przez HR pytań i wypełnianiu ankiet. Pracownicy zaś unikają szczerych odpowiedzi w obawie, że są one zapisywane i gromadzone przez działy HR, a następnie mogą zostać wykorzystane do tego, aby zarząd miał argumenty do „dociskania” pracowników.
Celem rozmowy pomiędzy menedżerem a pracownikiem powinno być więc uzyskanie informacji zarówno o tym, jakie w firmie istnieją problemy, jak można je rozwiązywać, ale przede wszystkim w jakich kierunkach powinien przebiegać rozwój firmy. W kontekście personalnym istotą oceny powinno być okresowe omówienie osiągnięć, sukcesów, a także uchybień i wyciągnięcie konstruktywnych wniosków. Taka rzeczowa rozmowa powinna zakończyć się podsumowaniem wizji rozwoju pracownika na kolejny okres oraz pozytywnymi i motywującymi wskazówkami.
Pracownicy, którzy spotykają się z szacunkiem i uznaniem swoich przełożonych, którzy oceniani są nie tylko za wyniki, ale również doceniani za wkład w rozwój organizacji i jej funkcjonowania, za wpływ na kształtowanie wizerunku i reputacji firmy, w znacznie większym stopniu identyfikują się z firmą i angażują w realizację swoich zadań. I nie chodzi tu wyłącznie o to, aby menedżerowie i pracownicy wystawiali sobie wzajemnie jakieś nie mające pokrycia w faktach laurki. Chociaż, gdyby na to spojrzeć szerzej, to taką laurką, a więc swoistym wieńcem laurowym, jako symbolem zwycięzcy w równej walce lub wybitnych osiągnięć, czasem warto docenić i uszlachetnić godnych tego pracowników.
Felieton został opublikowany w Personel Plus 5(114)/2017
Maciej 'Mac' Iwankiewicz 