Dawno, dawno temu, ludzie na Ziemi stanowili, wywodzący się od Adama i Ewy, naród mówiący jednym językiem. W pewnym momencie, gdy zdominowała ich pycha własnej doskonałości, chcąc zachować jedność, zaczęli budować ogromną wieżę, która miała sięgnąć nieba. Znak buntu wobec Boga i drogowskaz, który miał zapobiegać ich rozproszeniu po Ziemi. Bóg jednak sprzeciwił się ich zamiarom, karząc ludzi pomieszaniem języków tak, że jeden nie rozumiał drugiego. Nie potrafiąc się porozumieć zaprzestali budowę i ostatecznie rozproszyli po całej Ziemi.
Tak mniej więcej przedstawia się biblijna legenda. Ale miejsce i wieża, które ze względu pomieszania języków zostały nazwane Babel, na wieki stały się metaforą przedsięwzięcia, któremu nigdy nie będzie dane aby zostało zrealizowane. Dla mnie ta historia jest jednak inspiracją, aby zastanowić się nad tym, czy w świecie tak bardzo zróżnicowanym pod względem języków, kultur i tradycji, możliwe jest porozumienie – tak na płaszczyźnie ludzkiej, jak i tej, która dotyczy współpracy, organizacji i biznesu.
Szczególny aspekt różnorodności kulturowej dotyczy międzynarodowych firm i korporacji, zespołów projektowych lub wydarzeń, w których udział biorą osoby z różnych krajów. W tym kontekście, wiążącym się także z zarządzaniem personelem, na początek trzeba wskazać kilka konkretnych zagadnień wyróżniających przedsiębiorstwa działające w wymiarze międzynarodowym w stosunku do firm o charakterze krajowym. Głównie dotyczą one takich aspektów jak:
- odmienne potrzeby pracowników związane z międzynarodowym środowiskiem pracy oraz migracją procesów i zadań pomiędzy jednostkami firmy w różnych krajach;
- uwzględnianie różnych systemów prawno-podatkowych, mających istotne znaczenie na zasady wynagradzania i premiowania, jak również opodatkowania;
- wpływ na życie pracowników, szczególnie w sytuacjach delegowania menedżerów do oddziałów w innych krajach (ekspatriacja);
- konieczność przygotowania menedżerów i pracowników do funkcjonowania w różnych warunkach kulturowo-językowych;
- przepływ wiedzy o organizacji, technologiach, systemach i standardach pracy, a także infrastrukturze informatyczno-telekomunikacyjnej, produkcyjnej i wsparcia organizacji;
- dostosowywanie misji oraz zasad kształtujących politykę personalną oraz kulturę organizacji do różnych systemów wartości oraz tradycji pracowników różnych narodowości;
- opracowywanie programów szkoleniowych, które obejmują nie tylko kwestie kompetencji, ale przede wszystkim umiejętności komunikacji interpersonalnej i budowania relacji w warunkach wielokulturowości.
Szczególnie mi bliskie są tematy związane z kulturą organizacyjną. Wydaje mi się, że jest to także ta część zagadnień związanych z międzynarodowym zasięgiem firmy, która może stwarzać najwięcej problemów i trudności.
Organizację zrozumieć można bowiem nie z punktu widzenia zagadnień zarządczych – procesów, procedur, technologii, czy finansów, ale wyłącznie wówczas, gdy spojrzy się na nią z perspektywy człowieka i wartości, jakie stanowią o jego postawach i zachowaniach. Wszystko inne raczej daje się poukładać, gdyż są to kwestie możliwe do sformalizowania, ale współpraca ludzi opiera się przede wszystkim na nieformalnych relacjach, które nadają ton całości organizacji, niezależnie od tego, czy organizacja jest osadzona w jednym, czy wielu krajach świata.
Na całym świecie używamy tych samych produktów, korzystamy z usług tych samych firm, oglądamy te same filmy, słuchamy tej samej muzyki, czytamy tę samą literaturę, podróżujemy i spotykamy się z ludźmi z innych krajów. Teoretycznie mogłoby się więc wydawać, że świat, który jak nigdy wcześniej w ciągu ostatnich kilkudziesięciu lat stał się globalną wioską, wytworzył jednolitą kulturę społeczną. Być może w jakimś sensie tak jest, ale osobiście postrzegałbym ją jako pewną wierzchnią warstwę kulturową – esencja aromatu i smaku tkwi głęboko wewnątrz. To historia narodowa oraz wartości przekazywane z pokolenia na pokolenie – głęboko zakorzenione częściowo w naszej świadomości, a jeszcze bardziej w podświadomości.
Trzeba jednak zwrócić uwagę, aby szukanie różnic nie przesłoniło podobieństw, szczególnie w obszarze krajów tak zwanej kultury zachodniej, gdzie różnice są stosunkowo nieduże. Wyolbrzymianie ich może generować konflikty i napięcia, a tym samym prowadzić do destabilizacji działalności organizacji. Różnice powinny być traktowane jako element inspirujący i rozwijający, i mogą stanowić kluczowy element prowadzący do rozwoju poszczególnych osób w międzynarodowych zespołach pracowniczych, a także inicjować porozumienie na wspólnej płaszczyźnie międzykulturowej. A stąd już prosta droga do zwiększania efektywności pracy poszczególnych pracowników oraz całej organizacji, a co za tym idzie podnoszenia poziomu konkurencyjności przedsiębiorstwa.
Żeby jednak współpraca z kolegami pochodzącymi z innych krajów prowadziła do szeroko rozumianego porozumienia międzykulturowego, pracownicy, a jeszcze bardziej menedżerowie, muszą posiadać nie tylko określone kompetencje komunikacyjne i językowe. Jeszcze ważniejsze są ich cechy charakteru – osobowość otwarta na budowanie relacji międzyludzkich, szacunek dla innych ludzi, a szczególnie tolerancja dla ich odmienności, umiejętność szukania porozumienia i wspólnych wartości, na bazie których można rozwijać spójną dla międzynarodowego środowiska kulturę organizacyjną.
Aspekt kulturowy jest o tyle istotnym zagadnieniem, że w świetle występujących w procesie zarządzania problemów społecznych i organizacyjnych, może wspierać szukanie rozwiązań nie tylko w ramach lokalnego oddziału firmy, ale czerpać pomysły, wskazówki, a nawet gotowe rozwiązania z innych obszarów kulturowych. Szczególnie łatwo zauważyć to u osób pochodzących z innych krajów, których odmienność przejawia się przede wszystkim w obszarze schematów myślenia o problemach i ich rozwiązywaniu, umiejętności tworzenia więzi społecznych w otoczeniu zawodowym i prywatnym, poczucia tożsamości z własną kulturą, a nawet religią, czy też sposobów okazywania emocji przejawiających się w określonych zachowaniach.
Zwróciłbym uwagę na jeszcze jeden bardzo ważny aspekt międzynarodowego środowiska pracy, dotyczący postawy i zachowania menedżerów wobec współpracowników i podwładnych. Swoisty szok kulturowy, którego skutki mogą eksponować się w emocjach osób „rzucanych na głęboką wodę” innej kultury (a jest ich chyba cały wachlarz od depresji po nienaturalną euforię), wymaga szczególnej wyrozumiałości ze strony menedżerów, a także chęci wspierania dostosowania się pracowników do nowych międzynarodowych warunków organizacyjnych.
Wydaje się, że ludzie cechują się szczególną zdolnością do szukania porozumienia, że pomimo „pomieszania języków” są w stanie zbudować nowe ogólnoświatowe porozumienie, nową więżę, która będzie jednym wspólnym domem dla wszystkich na Ziemi. Wymaga to tylko tego, aby każda osoba odrzuciła od siebie wszelki egoizm i tworzyła świat oparty na szczerości i zaufaniu, żeby dając się z siebie wszystko co najlepsze, dzieliła dobro z innymi. To z jednej strony wydaje się trudne, bo wymaga odrzucenia od siebie naszej zarozumiałości, skąpstwa, chęci wywyższania się nad innych. Z drugiej strony, czy naprawdę każdy z nas nie może tu i teraz podjąć osobistego zobowiązania, że spoglądając na inną osobę, dostrzeże w niej dobrego człowieka – takiego jakim sam jest?
Felieton został opublikowany w Personel Plus 3(112)/2017
Maciej 'Mac' Iwankiewicz 