Stary rodzinny album, pożółkłe fotografie… Na jednej z nich, w otoczeniu kilku eleganckich młodych dam i przystojnych gentelmanów oraz gromadki dzieci, widać siedzącą na krzesełku dostojną matronę w wielkim kwiecistym kapeluszu i szerokiej sukni z bufiastymi rękawami oraz wąsatego starszego jegomościa ubranego w surdut i trzymającego w rękach wielki cylinder. W tle stoi duży barak, nad którym góruje tablica z wypisaną stylizowaną czcionką nazwą firmy „Iksiński i Synowie”.
Niewiele takich zdjęć zachowało się w Polsce. Można je raczej obejrzeć w jakimś muzeum, niż w rodzinnych albumach. Trudne czasy II Wojny Światowej, a potem okres komunizmu sprawiły, że nieliczne są w Polsce firmy, których właściciele prowadzą przedsiębiorstwa założone nawet ponad sto lat temu przez ich przodków.
Większość polskich firm, wyróżniających się zaszczytnym przymiotnikiem „rodzinne”, jest więc stosunkowo młodych. Liczą często nie więcej niż historia polskiej transformacji ustrojowo-gospodarczej, chociaż z punku widzenia rozwoju biznesu są to organizacje już dojrzałe i okrzepłe w swojej działalności. Specyfika polega jednak na tym, że ich właściciele są jednocześnie także założycielami swoich biznesów, wspieranymi przez innych członków rodziny – współmałżonków, dzieci, rodziców, kuzynów…, a nie jak to ma miejsce w przypadku firm zachodnich czy amerykańskich, aktualni właściciele są kolejnym pokoleniem spadkobierców biznesu zakładanego przez ich pradziadów.
Historię swoją budują więc polskie rodzinne firmy właściwie od początku. Od początku też ich właściciele i menedżerowie mają pełny wpływ na kształtowanie organizacji, jej kultury, sposobów działania, ale przede wszystkim tego, jaka będzie marka i reputacja firmy. A reputacja ma w tym przypadku kolosalne znaczenie, bo nazwa firmy rodzinnej bardzo często wciąż jest albo wprost nazwiskiem rodowym, albo stanowi pochodną nazwiska rodowego założycieli i właścicieli firmy.
Jest to niezwykle ważny aspekt biznesu rodzinnego, gdyż związki nazwiska z reputacją, swoje podłoże mają w postępowaniu opartym na określonym systemie etycznym. Ten zestaw wartości i postaw kształtowany jest w nas poprzez wychowanie, wpajany od dzieciństwa, a czerpany z opowiadań naszych pradziadków, dziadków, rodziców, a także rodzinnych tradycji i z poczucia przynależności do grupy społecznej, której fundamentami są zaufanie, odpowiedzialność i wzajemny szacunek.
Stworzenie firmy rodzinnej oraz zarządzanie nią jest niewątpliwie ciekawym wyzwaniem – z jednej strony niesie wiele satysfakcji związanej z realizacją własnych marzeń i ambicji, z drugiej wymaga znacznie większego zaangażowania we wszystkie aspekty związane z tworzeniem organizacji i jej funkcjonowania na poziomie strategicznym i operacyjnym, niż ma to miejsce w przypadku pracy na etacie. Warunkiem niezbędnym powodzenia biznesowego są jednak jasno określone, ale przede wszystkim stabilne zasady, kształtujące organizację.
Wydaje się, że takie zasady w firmach rodzinnych są zdecydowanie silniejsze i trwalsze niż w firmach o charakterze korporacyjnym. Spoiwem organizacji, marki i jej reputacji są bowiem te same wartości i postawy, jakie prezentuje dana rodzina – tym bardziej, że zazwyczaj właściciele mają bezpośredni wpływ na zarządzanie firmą, w tym przede wszystkim na procesy związane z zatrudnianiem i kierowaniem pracownikami. I jest to ten szczególny aspekt, który odgrywa kluczową rolę w procesie budowania i rozwijania rodzinnego biznesu.
Rozumienie firmy przez pryzmat rodziny może być wyjątkową szansą na stworzenie współpracy opartej na wzajemnym zrozumieniu potrzeb i oczekiwań zarządu właścicielskiego wobec zatrudnionych pracowników oraz pracowników wobec celów i realizacji zadań stawianych im przez menedżerów. Jest to coraz bardziej istotne w ostatnich latach, gdy znaczenia nabiera odpowiedzialność biznesu i jego zaangażowanie w rozwiązywanie problemów społecznych oparte na zasadach zrównoważonego gospodarowania w połączeniu z szacunkiem dla środowiska naturalnego. A niewątpliwie wiąże się to także z faktem, że sukcesorzy firm, to właśnie te pokolenia (określane jako X-Y-Z), które nieco bardziej niż ich rodzice i dziadkowie są uwrażliwione na angażowanie się w sprawy społeczne oraz nastawione na decydowanie o tym, co się wiąże z nimi samymi i otoczeniem w jakim żyją i pracują.
W świetle powyższych zagadnień nie do przecenienia jest więc połączenie elementów wartości rodzinnych z kulturą organizacyjną, której fundamentem może być właśnie klimat „rodzinny”. Różnego rodzaju badania wciąż pokazują, że motywatorami angażującymi pracowników są bardziej atmosfera sprzyjająca współpracy, dobre relacje z menedżerami i współudział w decydowaniu o firmie, niż wynagrodzenia i premie. I to właśnie w rodzinnych firmach te elementy mają zdecydowanie większą szansę wyjść na pierwszy plan. Więcej bowiem jest w nich przestrzeni na to, aby poprzez świadome budowanie marki, tożsamej z reputacją właścicieli, odpowiedzialnie realizować cele które spełniają potrzeby i oczekiwania klientów. Zupełnie inaczej niż w przypadku firm o charakterze korporacyjnym, których zarządy dążą do maksymalizacji zysków w celu zaspokojenia oczekiwań akcjonariuszy zdecydowanie mniej zainteresowanych tym jak działa firma, a bardziej, czy jej akcje idą w górę, a oni sami otrzymają dywidendę.
Ale możliwości wykorzystanie tego rodzaju potencjału to tylko jedna strona medalu. Drugą jest odpowiedzialność rodzinna za trwałość i powodzenie biznesu. Odpowiedzialność ta obejmuje bowiem taką podstawową kwestię jak utrzymanie rodziny – a przecież bywa, że cała ona jest zaangażowana w prowadzenie firmy. Wydaje się więc, że tym łatwej jest właścicielom i menedżerom rozumieć także potrzeby pracowników, których praca w istocie stanowi podstawę utrzymania ich własnych rodzin. Mamy więc tu do czynienia z ciekawym z punkt widzenia socjologicznego zjawiskiem, który poprzez synergię wartości rodzinnych może stanowić fundament powodzenia w budowaniu organizacji, jak również jej sukcesu rynkowego.
Identyfikowanie się wszystkich pracowników z kulturą organizacyjną opartą na wartościach rodzinnych, sprzyja wzajemnemu zaufaniu, współpracy i zaangażowaniu w szukanie wspólnej drogi coraz lepszego rozwoju biznesowego i osobistego. Sprzyja temu niewątpliwie otwarta i wielostronna komunikacja zarówno pomiędzy członkami rodziny właścicielskiej, jak i pomiędzy właścicielami a pracownikami. Szczególnie istotne jest jasne stawianie celów, komunikowanie czytelnej strategii, a przede wszystkim oczekiwań odnośnie wzajemnych relacji i realizacji zadań. Trzeba jednak zwrócić uwagę, że warunkiem koniecznym jest tutaj szczerości intencji oraz otwarte mówienie nie tylko o sukcesach, ale przede wszystkim o problemach i wyzwaniach jakie niesie działalność firmy na rynku.
Pożółkłe karty rodzinnego albumu, stare fotografie… Dzisiaj już nikt takich nie robi, chociaż firmy rodzinne wciąż tworzą i zapisują swoją historię. I chociaż w czasach zawirowań politycznych i zmian gospodarczych muszą podejmować trudne decyzje, dostosowywać do trendów rynkowych, potrzeb i oczekiwań klientów, a czasem nawet całkowicie zmieniać charakter działalności, o jednak mają ten swoisty fundament, który pozwala im trwać i rozwijać się – to więzy rodzinne, kultura i wartości a także tradycje budowane często przez kolejne pokolenia.
Felieton został opublikowany w Personel Plus 2(111)/2017
Maciej 'Mac' Iwankiewicz 