Słowo „coach” w najbardziej popularnej wyszukiwarce internetowej pojawia się ponad 700 mln razy. Definicji jest także bez liku. Według mnie najbardziej źródłową podaje Oxford Dictionary: „coach, to prywatny nauczyciel, który udziela dodatkowej nauki”[1].
Gdyby w świetle tej definicji rozpatrywać pojęcie „coaching”, to należałoby je rozumieć jako proces szkoleniowy, prowadzony przez indywidualnego nauczyciela, a którego celem jest przekazywanie nowej wiedzy oraz rozwijanie umiejętności w danej dziedzinie szerzej, niż dotychczas opanowane przez ucznia. Pomijając szereg różnych zastosowań coachingu, a skupiając się na kontekście biznesowym, celem coachingu jest w takim razie podnoszenie kompetencji pracowników, a pośrednio poziomu ich motywacji i zaangażowania w efektywne wykonywanie zadań.
Dlatego zastanawiam się, skąd wzięło się tak dalekie od źródła słowa, rozumienie coachingu jako procesu pomagania ludziom w zwiększaniu lub poprawianiu ich wyników poprzez refleksję nad tym, w jaki sposób mogą oni wykorzystać swoją wiedzę i/lub umiejętności[2], a także metodologiczne oparcie coachingu na zadawaniu pytań „naprowadzających” podopiecznego na pomysły niezbędne do realizacji jego celu? Czy nie jest to trochę nieporozumienie, które może odbić się negatywnymi konsekwencjami dla jednego z ważniejszych strategicznie obszarów biznesu, jakim jest zarządzanie personelem i jego kompetencjami, a tym samym stanowić o powodzeniu budowania i dalszego kształtowania zmotywowanego oraz skutecznego zespołu?
To o tyle ważne zagadnienie, że w wielu firmach podejmuje się próby wprowadzenia tak zwanego „coachingowego stylu zarządzania”, w którym rolę coachów mają pełnić menedżerowie odpowiedzialni od tego momentu za coś więcej, niż tylko realizację celów biznesowych. Odpowiedzialność menedżera w roli coacha poprzez skupienie się na „jednostce”, wymaga bowiem nie tylko określonych predyspozycji psychicznych, w tym umiejętności panowania nad własnymi emocjami, ale przede wszystkim sporej wiedzy psychologicznej, a także zdolności do definiowania problemów i ich rozwiązywania, zarówno w sytuacjach bezpośrednich relacji z pracownikiem, jak i w ramach podległego zespołu.
Jest to materia bardzo delikatna, gdyż jakiekolwiek naruszenie równowagi ról oraz relacji służbowych i interpersonalnych, łatwo może zburzyć motywację oraz chęć współpracy. Za to właściwie prowadzony przez menedżera proces indywidualnego szkolenia i praca nad rozwojem pracownika może nie tylko poszerzać jego wiedzę i stymulować do zdobywana nowych doświadczeń, ale przede wszystkim scalać zespół i budować trwałe zaangażowanie.
Umiejętność i zdolność do bycia coachem wydaje się więc być jednym z podstawowych warunków awansu na stanowisko menedżerskie w firmach, w których kultura organizacyjna jest nastawiona nie tylko na zysk, ale przede wszystkim na zaspokajanie potrzeb i oczekiwań wszelkich interesariuszy w jej otoczeniu.
I jest to nie tyle (gdyby nareszcie poprawnie zdefiniować pojęcia „coach” i „coaching”) zdolność do zadawania pytań służących naprowadzaniu pracownika na jakieś „genialne” rozwiązanie problemu, co zdolność do dostarczania pracownikowi wiedzy na temat firmy, otoczenia biznesowego, zasad i sposobów współpracy w zespole, z klientami, partnerami itd. To umiejętność menedżera kreowania pomysłów na taką współpracę z pracownikiem, aby motywowanie go do zdobywania nowej wiedzy i rozwijania umiejętności, odbywało się w świetle kompetencji niezbędnych i przydatnych do realizacji jego zadań w ramach celów strategicznych i operacyjnych. Ale to również odpowiedzialność menedżera za własne postawy i działania, które kształtują stosunek pracownika do firmy i osób nią zarządzających.
Dlatego zadawanie pytań może być – nawet jeśli istotnym – to tylko jednym z elementów procesu coachingu, za to pozwalającym na wzbudzenie refleksji nad danym zagadnieniem. Umożliwia bowiem szukanie odpowiedzi poza schematami myślowymi ograniczonymi do własnej wiedzy oraz inspiruje do odkrywania nowych alternatywnych i logicznych rozwiązań problemów wcześniej rozpoznanych, ale też pojawiających się nowych. Możliwe jest to jednak tylko w sytuacji, w jakiej menedżer sam przejawia chęć rozwoju, a z punktu widzenia organizacji, gdy na wszystkich szczeblach – od najwyższych menedżerów, po szeregowych pracowników – dba się o ciągły rozwój kompetencji i umiejętności coachingowych.
Inwestycja we wprowadzenie do firmy coachingowego stylu zarządzania będzie więc o tyle właściwa i trafna, o ile menedżerowie będą pozytywnie nastawieni do dzielenia się z pracownikiem swoją wiedzą i doświadczeniem, gdy zrozumieją sens i istotę wspierania pracownika w jego rozwoju i działaniach, a także zastąpią coachingiem, obowiązujący wciąż w wielu organizacjach system zarządzania oparty głównie na wyznaczaniu celów i kontrolowaniu ich realizacji. Jest to zadanie niezwykle trudne dla menedżerów, gdyż w wielu przypadkach mogą próbować bojkotować taki model coachingowy, obawiając się, że gdy „uczeń przerośnie mistrza”, utracą swoją przewagę władzy oraz możliwość wpływania na sposoby realizacji zadań przez kierowane przez nich zespoły.
Zwrotem z inwestycji i niewątpliwą korzyścią coachingowego stylu zarządzania jest to, że coraz lepsze wyszkolenie menedżerów i pracowników, pozwala skuteczniej gromadzić wiedzę, związaną zarówno z przedmiotem działalności firmy jak i jej modelem biznesowym. Rośnie też swoista dojrzałość poszczególnych osób, które swoją karierę wiążą z daną organizacją, gdyż ta poprzez szereg działań daje im niepowtarzalną szansę indywidualnego rozwoju.
Teoretycznie coachingowy styl zarządzania ma szansę lepiej sprawdzać się w większych organizacjach, w których łatwiejsze jest wydzielenie budżetów na wyszkolenie i przygotowanie menedżerów do roli coachów. Osobiście jednak uważam, że o ile odniesiemy się do definicji coachingu właśnie jako procesu indywidualnego szkolenia i rozwijania umiejętności, to sprawdzi się on praktycznie w każdej firmie, w której istnieje potrzeba oraz możliwość indywidualnej pracy menedżera z pracownikiem.
I wówczas coaching stanie się jednym z kluczowych elementów procesu większej zmiany, w sytuacji konieczności istotnej przebudowy organizacji lub jej kultury biznesowej, a także kluczem do uelastyczniania organizacji z punktu widzenia jej ciągłego dostosowywania się do turbulentnego otoczenia rynkowego. W dłuższej perspektywie docenią to i pracownicy, i menedżerowie, którym otwarta komunikacja, wsparcie w rozwoju i dostarczanie nowej wiedzy pozwoli doskonalić umiejętności i zdobywać nowe doświadczenia. Niewątpliwie przełoży się to na lepsze kontakty z klientami i partnerami, a także całym otoczeniem biznesowym, które będzie postrzegało firmę jako odpowiedzialną i troskliwą.
Na zakończenie chciałbym zwrócić uwagę na tytuł niniejszego felietonu. Przypuszczam bowiem, że pierwsza myśl przyniosła Państwu skojarzenie pięknej i drogocennej biżuterii, przystrojonej w brylanty i inne szlachetne kamienie. Czy nie warto jednak równocześnie pochylić się nad refleksją, że blask może być także skutkiem wyświechtania, albo pokrycia tanim brokatem rzeczy przeciętnej i właściwie bezwartościowej?
Ze względu na dość młodą karierę „coachingu”, wciąż chyba jest jeszcze za wcześnie na ocenę – czy są to bezcenne utensylia, czy zwyczajne błyskotki? Wszystko będzie zależało od tego, jak podejdziemy do kwestii celów i metod prowadzenia coachingu oraz jak będziemy rozumieli jego sens. Ω
[1] http://www.oxforddictionaries.com/definition/english/coach#nav2
[2] Thorpe Sara, Clifford Jackie – The coaching handbook. An action kit for trainers and managers. – Kogan Page Limited, London, UK, 2003, str. 7 – tłumaczenie własne
Felieton został opublikowany w Personel Plus 11(108)/2016
Maciej 'Mac' Iwankiewicz 