Wielkie żaglowce, szczególnie te dawne, których piękne linie kadłubów, maszty z rejami i białymi żaglami, do dzisiaj budzą nasz zachwyt, w wielu osobach wywołują również młodzieńcze pragnienia przeżycia niepowtarzalnej przygody, odkrywania nowych mórz i lądów. Dla mnie są także doskonałym przykładem organizacji, która dla zapewnienia efektywności żeglugi musi wykazywać się wyjątkową sprawnością.
Stare angielskie przysłowie mówi, że „gładkie morze nigdy nie wyszkoliło dobrego żeglarza” (A smooth sea never made a skilled sailor.). Bo żegluga, to nie tylko urok pięknie rozpostartych żagli, ciągnących wielki statek przez bezkres oceanów. To przede wszystkim ciągłe dostosowywanie się do zmieniających się warunków otoczenia – pogody i morza, wiatru i fal. Aby kierować pięknym, wielkim żaglowcem, ale też całkiem małą żaglówką, trzeba poznać nie tylko zasady nawigacji. Trzeba znać również konstrukcję okrętu, każdy element, urządzenie, linę, sposób ich działania, wiedzieć jak ustawiać poszczególne żagle, aby płynąć obranym kursem, niezależnie od kierunku wiatru. Kapitan i oficerowie powinni więc wykazywać się ogromną wiedzą, odpowiedzialnością za załogę i statek, wysoką etyką, wartościami i cechami przywódczymi, wszechstronnymi umiejętnościami. Ale także i bosmani oraz podlegający im zwykli majtkowie muszą wiedzieć i umieć więcej, niż tylko to, co jest im potrzebne na danym stanowisku. Liczy się bowiem nie tylko właściwe wykonywanie powierzonych im zadań – w wyjątkowych sytuacjach zachodzi konieczność, czasem natychmiastowego, zastąpienia niemal każdego przez dowolną inną osobę.
Jedną z dróg, jaka w warunkach dynamicznie zmieniającego się otoczenia biznesowego daje szansę nie tylko na utrzymanie strategicznego kursu i pozycji rynkowej, ale też na odnoszenie sukcesów przez przedsiębiorstwo, jest zwiększenie elastyczności organizacji. Możliwości łatwego przeprowadzania zmian pozwalają dostosowywać organizację do nowych potrzeb i oczekiwań klientów, przy uwzględnieniu dobrych relacji z partnerami biznesowymi, społecznością pracowniczą oraz w szacunku wobec innych interesariuszy i środowiska naturalnego.
Gdy rozmawiam z menedżerami i specjalistami HR często słyszę, że w ostatnich latach pogłębiają się problemy związane z pozyskiwaniem oraz zatrzymywaniem pracowników w firmach. Przyczyn takiego zjawiska jest wiele. Być może część osób, w szczególności z większych korporacji, za chwilę obruszy się, ale mimo wszystko pozwolę sobie na pewną prowokację. Według mnie najważniejszym problemem jest to, że wciąż brakuje naprawdę uczciwych i dobrze zbudowanych systemów motywacyjnych oraz propozycji ścieżek kariery. Dochodzi do tego kiepskie przygotowanie kadr menedżerskich, które byłyby zdolne do mądrego kierowania zespołami i pracownikami, to jest opartego na wartościach i wspólnym zaangażowaniu w realizację strategii, łączącego cele biznesowe ze społecznymi.
Teoretycznie wszystko niby jest porządku. Wiele firm posiada udokumentowane strategie zarządzania personelem, przygotowane i wspierane przez wielkie firmy konsultingowe, prowadzone są szkolenia i coaching, firmy coraz częściej sięgają do CSR (corporate sustainability and responsibility), które wielu wydaje się uniwersalnym panaceum na wszelkie problemy i szansą na przyspieszenie rozwoju, realizowane są projekty typu employer branding, skupione na wyłapywaniu utalentowanych kandydatów do pracy. Tylko w praktyce jakoś zbyt często wychodzi na to, że pracownicy, gdy już dadzą się zmanipulować pięknie brzmiącym hasłom rekrutacyjnym, zderzają się z rzeczywistością, która nie znajduje rozwiązań dla ich dążeń, aspiracji, czy nawet zwyczajnego zadowolenia z dobrze wykonanej pracy.
I nie można tu „zwalać” winy na tychże pracowników, że są którymś kolejnym pokoleniem z końca alfabetu, że nie umieją dostosować się do wymagań „wyścigu szczurów”, że nie radzą sobie w relacjach społecznych z kolegami i przełożonymi, że brakuje im etosu pracy itd.. Osobiście jestem przekonany, że coraz szybsza tak zwana rotacja pracowników w dużym stopniu wynika z braku elastyczności w budowaniu ścieżek kariery, braku szansy na awans w danej firmie, braku perspektyw na rozwój osobisty i podnoszenie kompetencji, z niedbałego podejścia do relacji firma-pracownik.
Jak więc stworzyć firmę elastyczną i dobrze funkcjonującą? Odpowiedź i rozwiązania można znaleźć nie tyle w modnych trendach biznesowych, HR-owych, czy marketingowych, ile w zmianie mentalności, zrozumieniu, akceptacji własnych niekompetencji oraz pokorze wobec tego czego się nie wie lub nie umie. System edukacji w Polsce, niestety wciąż skupia się na nabijaniu głowy informacjami, zamiast uczyć definiowania i szukania rozwiązań dla rzeczywistych problemów społeczno-gospodarczych, wciąż promuje indywidualistów, zamiast kształtować postawy nakierowane na współpracę w zespołach zadaniowych. No i w efekcie ciężar przygotowania pracowników do pracy spada na firmy.
Gdyby przyjrzeć się różnym przedsiębiorstwom można zauważyć, że coraz częściej stosują tak zwaną rotację stanowisk (job rotation). Nie zawsze jednak pojęcie to jest właściwie rozumiane, a zazwyczaj sprowadza się do przygotowania nowego menedżera wyższego szczebla do objęcia przez niego stanowiska, w procesie określanym po angielsku down to the floor. Jest to niewątpliwie jedno ze słusznych zastosowań job rotation, ale moim zdaniem niestety wciąż za mało firm dostrzega ogromny potencjał i możliwości jakie daje doświadczenie wszystkich pracowników na różnych stanowiskach, pozwalające rozwijać kompetencje oraz budować organizację elastycznie dostosowującą się do zmian.
Jeszcze 20‑30 lat temu ludzie zmieniali w swoim życiu pracę maksymalnie kilka razy, a zazwyczaj przez całe życie pracowali w jednej firmie. Wieloletnia praca w jednej firmie pozwalała pracownikowi zarówno w pełni wdrożyć się w swoją pracę, nabrać bezcennego doświadczenia, a przede wszystkim poznać firmę „od podszewki”.
Job rotation daje jednak znacznie więcej korzyści. To nie tylko dogłębne poznanie firmy, ale szansa na zrozumienie istoty poszczególnych procesów biznesowych i ich współzależności, zasad utrzymujących ciągłość działania firmy. Porównanie umiejętności oraz sprawdzenie, na jakim stanowisku pracy pracownik czuje się najlepiej, z oczekiwaniami odnośnie wydajności i celami działania na tymże stanowisku, pozwala lepiej wzajemnie dopasować pracownika i firmę. Pozwala też opracować, odpowiadające możliwościom i aspiracjom pracownika, ścieżki rozwoju, dające szansę na awans (niekoniecznie tylko wertykalny). Jednocześnie pracownik, o którego w trakcie wewnętrznej „wędrówki” zatroszczą się poszczególni menedżerowie, ucząc i pokazując ważne aspekty pracy na kolejnych wydziałach i stanowiskach, na pewno znacznie bardziej zidentyfikuje się z firmą i zaangażuje w pracę. Poznając swoich kolegów, włączy się w zespół, który poprzez wspólne dążenia oraz zrozumienie celów efektywnie realizuje zadania.
Jest jeszcze jeden, chociaż według mnie często pomijany kontekst job rotation. Pracownicy, znający firmę i różne aspekty jej działania, na pewno są bardziej otwarci na ewentualne zmiany organizacyjne, nie tylko je akceptując, ale często inicjując, wymyślając i wprowadzając nowe rozwiązania, służące lepszemu jej funkcjonowaniu i rozwojowi.
Więc, gdy jakiś majtek, marząc, żeby kiedyś włożyć na głowę czapkę kapitana, zostanie co najwyżej bosmanem, to i tak będzie miał poczucie wagi i znaczenia swojej pracy zarówno dla siebie, jak i dla całego okrętu.
Felieton został opublikowany w Personel Plus 10(107)/2016
Maciej 'Mac' Iwankiewicz 