Talent i… grom z jasnego nieba?
Talent to synonim słowa uzdolnienie, które psychologia definiuje jako wrodzone predyspozycje (!!!) człowieka do realizowania się w jakiejś dziedzinie np. talent językowy, matematyczny, techniczny, plastyczny, muzyczny, społeczny.
No i tu zaczyna się ogromny problem z modnym w ostatnich latach pojęciem „zarządzanie talentami”. Bo jak można zarządzać czymś co jest wrodzone? Czy można (zgodnie z klasycznym rozumieniem funkcji zarządzania) planować uzdolnienia, czy można je organizować, decydować o nich, motywować i kontrolować? Podziwiam talent językowy kogoś, kto stworzył takie pojęcie, a jeszcze bardziej tych wszystkich, którzy się nim bezrefleksyjnie posługują. Tak samo jak posługują się wieloma modnymi w danym momencie teoriami, bezkrytycznie je przyjmują, a jeszcze gorzej, gdy bezmyślnie propagują.
Pewnie za chwilę posypią się na mnie gromy z jasnego nieba, sprowadzone głównie przez środowiska HR-owców, ale nie tylko. Mam jednak nadzieję, że mimo to, moje spostrzeżenia zachęcą przynajmniej kilku czytelników do refleksji.
Oczywiście, że dla uproszczenia i łatwiejszej pracy nad kwestiami związanymi z zarządzaniem personelem i współczesnymi potrzebami organizacji, rozumiemy potocznie pod pojęciem „talent” także osobę, która tymi talentami się wykazuje. Dlatego też i ten kontekst znaczeniowy jest kluczem do zastanowienia się nad kilkoma czynnikami sprzyjającymi, ale też i utrudniającymi funkcjonowanie firmy.
Talent – użycie, czy nadużycie?
Stworzyliśmy modę na konkurencyjność. Już w szkołach poprzez system oceniania promujemy indywidualistów. A wcale to nie oznacza, że to oni są najlepsi. Oni po prostu potrafią „rozpychać się łokciami”. To także pewien talent. Tylko czy na pewno najkorzystniejszy z punktu widzenia firmy?
Równocześnie wypracowaliśmy ogromne pokłady nieufności – mamy wręcz kryzys zaufania. Nie ufamy innym, nie ufamy nawet sobie. Nie jesteśmy szczerzy i otwarci. Walczymy i staramy się za wszelką cenę wygrywać. Ale czy to dobra droga?
Tyle mówi się o tym, że współpraca niesie więcej korzyści niż rywalizacja, tyle już zostało napisane i powiedziane o „win-win”. A wciąż pokutuje w nas błędne przekonanie, że właściwe negocjacje to takie, kiedy to mnie uda się jak najwięcej zyskać kosztem przeciwnika. I co najgorsze, nadal jest to podsycane przez wielu pseudo-szkoleniowców od sprzedaży i negocjacji. Bo czy sprzedając lub kupując podejmujemy negocjacje z kimś, kto jest naszym przeciwnikiem i po to, aby go zniszczyć, czy po to aby stał się naszym partnerem i aby mieć z takiej współpracy trwałe korzyści i rozwój? Nawet jeżeli zagadnienie to rozpatrujemy w relacji sprzedawca a klient lub konsument.
Skoro mowa o negocjacjach i ich znaczeniu w otwieraniu współpracy, to chyba powinno się podkreślić ich ogromne znaczenie w relacji firma-pracownik. A jakże wielu menedżerów kompletnie zapomina o zwyczajnie ludzkim i życzliwym podejściu do pracownika, o traktowaniu go także jak człowieka. Kogoś, kto ma swoje potrzeby, oczekiwania, ale też i możliwości wynikające z wiedzy i umiejętności. Kogoś, kto ma właśnie talenty, często dla nas nie odkryte. Ale jednocześnie rozumieniu pracownika jako największe dobro firmy. Chociażby dlatego, że to przecież tenże pracownik dzieląc się z firmą swoimi talentami, wiedzą i umiejętnościami, działa na rzecz biznesu firmy.
A zdarza się, że dana osoba jest niemal geniuszem w jakiejś dziedzinie Tyle, że jest np. jednocześnie skromna i skryta. Trzeba ją więc odkryć, rozpoznać jej potencjał, pomóc w dalszym rozwijaniu jej talentów. A jednocześnie można spróbować skorzystać z tego daru, jaki posiada. No właśnie – skorzystać, a nie wykorzystać!
Ale taka osoba nie jest oderwana od realiów firmy i współpracy z innymi pracownikami. Dlatego też jednym z kluczowych zagadnień organizacyjnych jest aktualnie utworzenie spójnego systemu zarządzania pracownikami, uwzględniającego nie tylko ich wiedzę, umiejętności i postawy, ale także właśnie talenty – dzisiaj potocznie nazywanego jako „zarządzenie talentami”. Jednakże nie zgadzam się, a nawet jednoznacznie protestuję przeciwko ograniczaniu tego pojęcia do zarządzania wyłącznie pracownikami określanymi jako „talenty”.
Każda osoba dysponuje nie tylko potencjałem swoich talentów, ale także w odpowiednich warunkach może te talenty wraz z wiedzą, doświadczeniem i zaangażowaniem spożytkować na rzecz pracy w danej firmie. Stanie się tak jednakże to tylko wówczas, gdy te warunki będą uczciwe i przyjazne. Wówczas uzyskamy ponadprzeciętne wyniki oraz osiągnięcia, które przełożą się bezpośrednio na efektywność całego personelu. Jednocześnie będą one stanowiły podstawę dalszego rozwoju zarówno pracownika jak i organizacji, a stąd prosta droga do kształtowania coraz lepszego wizerunku i reputacji firmy.
Kapitał społeczny a społeczność osób z talentami?
Firma jest niewątpliwie miejscem, w którym mają szansę zaistnieć warunki sprzyjające budowaniu więzi społecznych. Może się jednak okazać, że powstająca w ten sposób społeczność nie odpowiada oczekiwaniom i potrzebom firmy w kontekście budowania jej kapitału społecznego. Dlaczego tak się dzieje?
Obserwując różne organizacje dostrzegam kilka różnych przyczyn takiego stanu rzeczy.
Jedną z najważniejszych jest niezrozumienie przez zarząd i kierownictwo firmy znaczenia kultury organizacyjnej zbudowanej na wartościach, a także dobrze przemyślanej oraz poprawnie wdrożonej strategii odnośnie komunikacji wewnętrznej. Jest to „pięta achillesowa” wielu firm, które nawet jeżeli dobrze komunikują się z otoczeniem (rynkiem, konsumentami, mediami) wewnętrznie bardzo zaniedbują budowanie sieci przepływu informacji oraz relacje między pracownikami.
Kolejną przyczynę osobiście nazywam „syndromem wody sodowej”, którego genezę można odnaleźć w przysłowiu: „zapomniał wół, jak cielęciem był”. W niemal każdej organizacji można znaleźć przykłady, jak zbyt młodzi, a przede wszystkim zbyt mało doświadczeni pracownicy są awansowani tylko dlatego, że potrafili „wkraść się w łaski” kierownictwa firmy lub, co gorsza, łączyły ich z tym kierownictwem nieformalne układy pozazawodowe. Sami zostając menedżerami zaczynają eksponować zarozumiałość i butę, przestają być mili i przyjaźni, a ich postawa wobec podwładnych skutecznie blokuje jakąkolwiek życzliwą i otwartą współpracę. W zespole powstają napięcia i frustracje, brakuje wymiany informacji i wzajemnego porozumienia, dochodzi do spadku efektywności, a nawet w ostateczności całkowitego rozpadu zespołu.
Odrębną przyczyną (ostatnią jaką chciałbym tu wymienić) jest przeregulowanie i zbytnie usztywnienie procedur związanych z codzienną pracą. Biorąc pod uwagę, że w dzisiejszych czasach globalizacji oraz szybkiego dostępu do informacji, szczególnie młodsi pracownicy są coraz lepiej wykształceni i posiadają różne umiejętności, a także mają potrzebę samodzielności w działaniu, ograniczanie ich oraz narzucanie zbyt sztywnych ram związanych z obowiązkami, bynajmniej nie sprzyja ich samorealizacji.
Czy jest więc aż tak źle? Może nie aż tak, ale szczerze sobie odpowiedzcie, czy jest w takim razie przynajmniej dobrze? No i co zrobić, aby było lepiej?
Dokąd idziesz człowieku z talentami?
Talenty (te które posiadają członkowie organizacji i jednocześnie te, które z punktu widzenia tej organizacji są dla niej przydatne) są najwyższą wartością w każdej firmie. Trzeba jednakże zwrócić uwagę, że zarządzanie personelem, który wykazuje się tak różnorodnymi talentami nie jest łatwe.
Szczególną trudność dostrzegam w związku z otaczającą nas rzeczywistością gospodarczą – postępująca globalizacja, rozwój cyfrowych technologii komunikacyjnych, a wraz z nią wirtualizacja i symplifikacja relacji międzyludzkich. Zmusza to firmy do szukania nowych kierunków strategicznych, a wraz z nimi innego podejścia do zagadnienia świadomego i intensywnego budowania głównego źródła sukcesu, a więc zespołu pracowniczego dysponującego ponadprzeciętnym kapitałem społecznym. Tylko takie działanie pozwoli tworzyć i rozwijać markę, budować relacje z klientami i otoczeniem firmy, a tym samym odpowiadać na rosnące potrzeby i oczekiwania rynku.
Zmiana jest o tyle istotna, że współcześnie pracodawcy zrozumieli (chociaż wydaje się, że wciąż zbyt mało), że największą wartością firmy są jej pracownicy, że to oni budują jej potencjał. Pomimo sporego bezrobocia (tak na świecie jak i w Polsce) to jednak ludzie, szczególnie utalentowani, wykształceni i z doświadczeniem, mają większe możliwości, a pracodawcy muszą im stwarzać jak najlepsze warunki pracy i rozwoju. W przeciwnym razie szybko może okazać się, że mobilni pracownicy łatwo znajdą alternatywną propozycję i odejdą do innej firmy. Przede wszystkim takiej, w której będą się czuli doceniani, gdzie będą mogli się realizować, a kultura organizacyjna i programy szkoleniowe będą sprzyjać rozwojowi ich kariery.
Dlatego ogromnym wyzwaniem dla menedżerów jest zbudowanie takich systemów zarządzania pracownikami, które poza tym, że będą zachęcały utalentowaną osobę do związania się z firmą, to przede wszystkim będą służyły jej pozostaniu w firmie. Potrzeba jest więc budowania ścieżek rozwoju i kariery, umożliwiających nie tylko podnoszenie mierzalnych kompetencji, ale i odpowiednio motywujących i wspierających utalentowane osoby w rozwijaniu umiejętności miękkich.
Systemy te dodatkowo muszą być spójne ze strategicznymi celami organizacji, a także wskazywać na kompetencje, zarówno te twarde jak i miękkie, służące realizacji celów firmy. I co ważniejsze, nie wymaga to ogromnych środków finansowych, ale raczej logicznego i przemyślanego oparcia działalności firmy na jej własnym systemie wartości. Takich wartości, które pozwolą pracownikom identyfikować się z jej ideami i celami.
Czy potrzebne jest podsumowanie?
Nie sądzę… Bo świadczyłoby to o tym, że temat został wyczerpany. A to jest zaledwie jakaś mała cząstka zagadnienia. Mam nadzieję, że artykuł stanie się inspiracją do spojrzenia na coraz to nowe idee w zarządzaniu w sposób krytyczny i chociaż na moment odrzucający kolejne mody.
Bo zarządzanie talentami nie jest niczym nowym w swojej istocie. Przez wieki funkcjonowały zasady, że mistrz kształcił ucznia. Rozpoznawał w nim talenty i tak dobierał mu zadania, aby ten rozwijał się zgodnie ze swoimi zdolnościami. I dzięki temu niejednokrotnie tenże uczeń przerastał swojego mistrza. Tylko, że dzisiaj o tym zapomnieliśmy, stworzyliśmy procesy i procedury, zamknęliśmy wszystko w tajemnym kręgu systemów zarządzania. A obok nas jest po prostu drugi człowiek. Ktoś kto czuje, myśli, rozumie, ma swoje zalety i wady, a także talenty, wiedzę i umiejętności, którymi może i co ważniejsze chce się dzielić. Daje innym swoje doświadczenia, a także czerpie z doświadczeń innych.
Starajmy się więc poznawać tych ludzi, którzy są wokół nas. Bądźmy bardziej życzliwi i otwarci na współdziałanie, ufajmy i wzajemnie sobie pomagajmy. A niewątpliwie szybko okaże się, że takie oddziaływanie na otoczenie jest niezwykle skutecznym sposobem na rozwój tworzonej przez nas społeczności. Znacznie lepszym niż najbardziej wymyślne metody i narzędzia zarządcze, które będą tylko wsparciem, a nie celem samym w sobie.
Felieton ukazał się w dodatku Rynek konferencji i szkoleń 26/ wiosna 2014 do Personel Plus.
Maciej 'Mac' Iwankiewicz 